Agil trotz Hierarchie

Die KFW hat sich auf den Weg gemacht, agil zu werden. Der Bereich Kreditrisikomanagement der KFW hat Führungsteams gebildet, in denen Führungskräfte hierachieübergreifend Verantwortung übernehmen und kollegiale Führungsformate entwickeln. Wir begleiteten den evolutionären Prozess, in dem schrittweise unterschiedlich Teams und Abteilungen des Bereichs die Kollegiale Führung für sich entdecken.

Ralf Janssen und Maik Heringhaus (Abteilungsleiter Kreditrisiko KFW) sprechen über den gemeinsamen Prozess zur Entwicklung agiler Führung im Bereich Kreditrisikomanagement der KFW und stellen drei Praxisbeispiele vor.

“Wir haben gefühlt in Lichtgeschwindigkeit Dinge von großer Tragweite entschieden, wo wir früher ewig diskutiert hätten. Von den Entscheidungsmethoden bin ich ein großer Fan geworden.”

Maik Heringhaus
Abteilungsleiter Kreditrisiko
Kreditanstalt für Wiederaufbau - KFW

Corona-Erfahrung: Online Teamgründung unter hoher Arbeitslast

„Der „Hands on Approach“ von Ralf war sehr hilfreich, weil wir neben dem erarbeiten von Führungsprinzipien ganz praktisch in der Phase der Teamgründung zusammengearbeitet haben. Ralf hat ein gutes Gespür dafür, was man regeln sollte. Daran hätte ich selbst nicht gedacht. Über die Spielregeln unserer Zusammenarbeit ganz zu Beginn zu sprechen, war der Schlüssel zum Erfolg.“ 

Herausforderung

In Zeiten von Corona stand die Abteilung Kreditrisiko der KFW vor einer doppelten Herausforderung. Die Zusammenarbeit konnte nur noch online erfolgen und zugleich entstand eine hohe Arbeitslast durch die Bearbeitung des Corona-Sonderprogramms. So ergab sich die Notwendigkeit, ein komplett neues Team zu gründen, das sich zuvor nie begegnet ist und ausschließlich online zusammenarbeitet.

Lösung

In Sparringsgesprächen unterstützen wir den Teamleiter bei der Entwicklung seiner Online-Führungsprinzipien und Teamentwicklung. Wir entwickelten Prozesse wie z.B. Kanban, mit dem die Arbeit koordiniert wurde, und klärten, wie das Team online zusammenarbeitet und kommuniziert.

Wir moderierten Online-Workshops in denen alle für ein Team notwendige fachliche und soziale Themen bearbeitet wurden.

„Wir sind professionell gestartet. In den KickOff-Workshops wurde die Basis für unser gutes Team-Spirit gelegt. Obwohl wir bis heute remote zusammenarbeiten und uns noch nie persönlich begegnet sind, hat sich das Team von Anfang an als Team gefühlt, kollegial zusammengearbeitet und sich selbst organisiert. Der Workshop mit dem benachbarten Team war eine wichtige Weichenstellung, weil wir dort unsere Aufgaben abgrenzen und den Know-How Transfer sicherstellten konnten.

Max Wolf
Teamleiter KRb3 Sonderprogramm Corona
Kreditanstalt für Wiederaufbau - KFW

Mit Zuhören den Boden für Veränderungen geschaffen.

„Ralf hat sehr schnell den Boden für eine echte Begegnung als Mensch bereitet. Die Sorgen, dass nur an Defiziten gearbeitet wird, haben sich in der ersten Viertelstunde direkt aufgelöst. Das Zuhören als Technik einzubringen, ermöglichte auch den Leisen sich einzubringen und hat einen Raum geschaffen, in dem etwas ganz Anderes entstehen konnte. Es war hochmotivierend, wie Ralf uns durch den Tag geführt hat."

Herausforderung

Das DOMFORUM ist das Informations- und Begegnungszentrum der katholischen Kirche Kölns und das Besucherzentrum des Kölner Domes. Die Einrichtung gilt als Pionier der Citypastorale und hat wichtigen Entwicklungen den Weg bereitet. Nach 25 Jahren wurde es Zeit, inne zu halten. Anlässlich einer Gebäudesanierung wollte man sich die Zeit nehmen, gemeinsam an den Arbeitsstrukturen zu arbeiten, um nach der Sanierung mit frischer Energie und gemeinsamen Geist wieder zu starten.

Lösung

Ein Workshop im Sinne der TheoryU. Wir gestalteten ein Prozess, in dem sich die Mitarbeiter zunächst intensiv als Mensch begegnen konnten, und sich einander zuhören. Aus dem Moment der Erkenntnis kristallisierten sich Themen heraus, an denen die Mittarbeiter nun gemeinsam in Arbeitsgruppen weiterarbeiten.

„Es ist wieder etwas in den Vordergrund geholt worden, was ein wenig verschüttet war. Das ist wirklich gut gelaufen. Trotz aller Ausdifferenzierung gibt es einen Teamgeist. Es wurde uns wieder bewusst, woran wir alle gemeinsam arbeiten, aber auch, dass Informationsdefizite da sind. Durch den tieferen Dialog haben sich die Kollegen wieder anders wahrgenommen und haben gemeinsam Verantwortung übernommen. Es ist eine breite Akzeptanz für die bevorstehenden Veränderungen entstanden.”

Rainer Tüschenbönner & Harald Schlüter
Leitung DOMFORUM
Stadtdekanat Köln

Ein Jahr der Veränderungen – Verlagsmarketing neu gedacht.

„Die extreme Flexibilität von Ralf, auf unsere wechselhaften Aufgabenstellungen einzugehen, hat uns sehr geholfen. Empathisch hat er den Rahmen gehalten. Er war immer offen, vertrauensvoll und nicht wertend, so dass wir uns gut aufeinander einlassen konnten. Durch die Mischung aus Theorie und Praxis sind wir schnell ins tun gekommen und konnten unsere Themen fokussieren.“

Herausforderung

Die Welt der Medien hat sich stark verändert. Die internen Prozesse und Strukturen bei der Rheinischen Post waren noch weitestgehend traditionell. Der Innovationsdruck machte ein neues, agiles Führungs- und Zusammenarbeitsmodell im Verlagsmarketing erforderlich, um den veränderten Marktbedingungen gerecht zu werden.

Lösung

Wir haben den Bereich ein Jahr lang kontinuierlich begleitet. Die Mitarbeiter haben die Entscheidung dazu gemeinschaftlich getroffen und ihre individuellen Fortbildungsbudgets zusammengelegt. Herausgekommen ist ein abwechslungsreicher „On the Job“ - Coaching-Prozess, bei dem jeweils die aktuellen Herausforderungen identifiziert und passende Handlungsoptionen gefunden wurden. Dabei haben sie agile Methoden kennengelernt und schrittweise eine neue Haltung entwickelt.

„Das Team ist mehr zusammengewachsen. Silos haben sich aufgelöst und die Zusammenarbeit hat sich insgesamt verbessert. Sehr entlastend finden wir die Frage „Ist es gut genug für heute?“ So konnten wir Themen auch wirklich abschließen und weiterbringen.“

„Für mich persönlich war es eine klare Horizonterweiterung. Ich komme ja selbst noch aus einer eher traditionellen Arbeitswelt. Der Coaching-Prozess hat mir viele neue Blickwinkel eröffnet und jetzt will ich mehr davon."

Alexandra Lehmberg
Leiterin Verlagsmarketing
Rheinische Post Medien GmbH

Teilhabe und Selbstbestimmung ermöglichen

„Wir haben Herrn Janssen als ausgesprochen kompetent und sicher erlebt. Er konnte die unterschiedlichen Dimensionen wie Purpose, systemische Prinzipien, Agilität und soziokratische Entscheidungsformen der Kollegialen Führung gut vernetzen und uns als Ganzes erleben lassen. Der Workshop hatte eine integrierende Qualität. Herr Janssen war auf eine charmante Art locker und zugleich in gewisser Weise fordernd.“

Herausforderung

Bathildisheim ist eine gemeinnützige Organisation, die Menschen mit Behinderungen selbstbestimmte Teilhabe am Leben in der Gesellschaft ermöglicht. Was für die Klienten gilt, soll nun auch für die Mitarbeitenden entwickelt werden: Ein kollegial geführtes Unternehmen, in dem die Mitarbeitenden sich selbstbestimmt einbringen und dezentral Führungsarbeit übernehmen. Ein erster wichtiger Schritt ist die Schärfung des gemeinschaftlichen Verständnisses „Wozu und wie machen wir das?“ und ein klares Commitment des obersten Führungsgremiums.

Lösung

Ein 2-tägiger Impuls-Workshop, in dem über die Rahmenbedingungen, Zusammenhänge und Wirkmechanismen eines kollegial geführten Unternehmens ein gemeinschaftliches Verständnis entwickelt wurde, und dessen Methoden, Prinzipien und Haltung erlebbar wurden. Am Ende des Prozesses stand die Entscheidung, verschiedene Pilotprojekte und Experimente anzugehen und ein Team zu etablieren, das nun den kollegialen Entwicklungsprozess im Unternehmen orchestriert.

„Nach dem Workshop hatten wir eine bewegende Zeit. Es gab gute Auseinandersetzungen zwischen den Vorständen und Bereichsleitern. Die im Seminar gebildete Kollegengruppe hat die Arbeit aufgenommen und gestaltet nun den weiteren Prozess. Wir nutzen bereits in einigen Teams und Projekten die Methoden der Kollegialen Führung. Als Sozialunternehmen liegt uns das Handeln im Sinne eines größeren gesellschaftlichen Nutzens nah, und es war gut, in dem Workshop dies im Zusammenhang mit Selbstführung zu erkunden.“

Dr. Christian Geyer
Fachlicher Vorstand Bathildisheim e.V.

Als Abteilung zusammenwachsen

„Ralf hat mich bei der Vorbereitung des Workshops gut gechallenged. Die gute Auftragsklärung hat mir Sicherheit gegeben. Im Workshop hat Ralf die verschiedenen Impulse mit aktiven Arbeitseinheiten integriert, und dabei einen roten Faden gesponnen. Das „Reflecting Team“ der Führungskräfte hat mir sehr gefallen.”

Herausforderung

Der Abteilungsleiter Dr. Christian Seitz hat die Abteilung „Vorstandsstab/Executive Board Office“ im Generalsekretariat der KFW vor wenigen Monaten übernommen. In dem Workshop sollte ein einheitliches Verständnis vom Zielbild und zu einer neuen Art der Zusammenarbeit gebildet werden. Darüber hinaus sollte das Thema Agilität vertieft beleuchtet werden. Zudem sollten die ersten Monate unter der neuen Führung in einer gemeinschaftlichen Retrospektive betrachtet werden.

Lösung

Ein eintägiger Workshop in denen das Zielbild der Abteilung, die Werte der KFW und die agilen Werte in Einklang gebracht wurden. Die Kombinationen von agilen und systemischen Methoden ermöglichten einen tieferen Dialog, in denen sich die Mitarbeiter auf Augenhöhe einbringen. Mit einer agilen Retrospektive wurde agiles Arbeiten erlebbar gemacht.

„Das Verständnis zum Zielbild und unseren Werten hat sich deutlich verbessert. Ebenso haben wir ein besseres Verständnis für das Thema Agilität hergestellt und besprochen, wie wir agile Werte und Instrumente in den Arbeitsalltag einbringen und leben können. Insbesondere die Frage „Wem möchten wir danken?“ hat eine gute Energie erzeugt.”

Dr. Christian Seitz
Abteilungsleiter „Vorstandsstab/Executive Board Office“
im Generalsekretariat der KFW, Kreditanstalt für Wiederaufbau

Purpose-Quest

„Es hat uns total viel gebracht. Ralf hat unsere Energien und unterschiedlichen Charaktere sehr behutsam und akzentuiert moderiert. Sehr unterstützend war, dass uns Ralf immer wieder unsere Gemeinsamkeiten gespiegelt hat, während wir in hitzigen Debatten gerne die Unterschiede herausstellen.“

 

„Ralf hat sehr schnell einen Zugang zu uns gefunden und die Zusammenhänge erfasst. Die ergebnisoffene Haltung und zugleich den Prozess ergebnisorientiert zu gestalten, hat uns sehr geholfen. Wir haben es tatsächlich geschafft, einen Purpose herauszuarbeiten, zu dem wir alle stehen.” 

Herausforderung

Die Digitalagentur Dunckelfeld hatte schon länger das Bedürfnis nach mehr Klarheit bei der Ausrichtung des Unternehmens. Einfach nur Webseiten bauen, befriedigte die Mitarbeiter des kollegial geführten Unternehmens nicht mehr. Für den reinen Geschäftszweck hätte es noch gereicht, aber es fehlte etwas darüber hinaus. Etwas was verbindet und antreibt. Obwohl alle einen Purpose fühlten, scheiterten bisher die eigenen Versuche, den gemeinschaftlichen Purpose herauszuarbeiten.

Lösung

Ein zweieinhalb tägiger Purpose-Quest in einem abgeschiedenen Forsthaus in der Eifel schaffte den Rahmen für die Rückbesinnung des 12-köpfigen Teams. Zunächst beschäftigte uns der Purpose des Purpose. Wozu ist ein starker Purpose wichtig. Nach dem Herausarbeiten der Kernwerte- und kompetenzen ging es daran, die Steakholder zu identifizieren und den Nutzen für sie herauszuarbeiten. Immer wieder überraschend, wie abstrakt und dennoch handlungsleitend ein Purpose sein kann.

„Wir haben nun ein Navigationsinstrument um nicht nur intern zu priorisieren, und Maßnahmen für unsere gemeinschaftliche Entwicklung abzuleiten, sondern auch in der Kommunikation mit Partnern, Kunden und Mitarbeiten klare Botschaften, wer wir sind und wozu wir da sind. Dies wird noch viel Potenzial freisetzen.“

Kim Wittfeld
Geschäftsführer Dunckelfeld GmbH

 „Für mich ist das Allerwichtigste, das wir nun einen Bezugspunkt für Entscheidungen haben, die wir in Zukunft treffen werden. Wir haben nun ein Purpose-Framework, an dem wir uns ausrichten. Was zu unserem Purpose passt, wird mehr werden, was weniger damit einhergeht, wird weniger werden.“

David Hoffmann
Designer & Teil der Kollegialen Führung

Führung abgeben und verteilen. Ein Experiment im Vorstandsressort.

„Fragen zu stellen und die Gruppe selber auf die Lösungen kommen zu lassen, also das hermeneutische Prinzip, die Hebamme im Prozess zu sein ist eine wichtige Qualität, die Herr Janssen mit seiner Arbeit einbringt.”

 

„Ich glaube, von Anfang an klar zu stellen, dass die Verantwortung für die Lösung nicht der Berater, sondern die Gruppe selber hat, war wichtig. Das hat der Gruppe spürbar Vertrauen gegeben. „ Ja, wir können das auch.“ Es war ein Erfolgserlebnis, die Lösung gemeinsam erarbeitet zu haben.“

Herausforderung

Die Malteser ist mit über 60.000 KollegenInnen die größte und älteste gemeinnützige Organisation in Deutschland. Die Führungsprinzipien sind eher konservativ geprägt.

Der Vorstand, Cornelius von Fürstenberg, wollte zunächst für sein Ressort neue Ideen für moderne Formen der Zusammenarbeit bekommen. Nach einem Impulsworkshop entschied sich: Wir wollen im Ressort zu einer moderneren Zusammenarbeit kommen und experimentell versuchen, neue Formen der Organisation und Führung auszuprobieren, um sie dann später einmal in das ganze Unternehmen zu tragen.  

Lösung

Nach dem Impulsworkshop gestalteten wir einen partizipativen Prozess, um das Organisationsdesign und die Führungsprinzipien des Ressorts zu verändern. Die ehemaligen Linienführungskräfte sollen zu einem Team zusammenwachsen, und die Veränderungen im Ressort zukünftig gemeinsam gestalten.

„Viele Kollegen, auch die, die der Verteilung von Führung und Verantwortung kritisch gegenüber standen, haben ein „Aha“-Erlebnis gehabt. Sie erlebten, was passiert, wenn man Führung abgibt oder verteilt. Es wurden Potenziale freigesetzt und die Kollegen verstehen nun die aktuellen Herausforderungen und Hemmnisse besser.”

„Auch wenn der Prozess noch nicht abgeschlossen ist, sieht man doch an vielen Stellen, das die Kollegen die Erkenntnisse schon in Ihrer Arbeit einbringen und spüren, wie viel mehr Spaß und Motivation man erzeugt, wenn man bereit ist, Führung abzugeben.“

Cornelius Freiherr von Fürstenberg
Vorstand der Malteser Deutschland

Teamgrenzen auflockern

„Der ganzheitliche Ansatz, alle Perspektiven einzubeziehen, ist sehr prägend für Ralf´s Arbeit. Durch das Ineinandergreifen verschiedener Maßnahmen konnten wir das „Tal der Tränen“ durchschreiten, unsere Themen in Einklang bringen und einen nachhaltigen Prozess gestalten.”

Herausforderung

Die Abteilung „Digitale Kanäle“ der KFW ist sehr divers aufgestellt. Im Zuge der immer komplexeren Herausforderungen sollen die fachlich und kulturell sehr unterschiedlich geprägten Teams zukünftig mehr zusammen arbeiten, um das Potential der Abteilung mehr zu entfalten.

Lösung

Im Briefing zur ursprünglichen Auftragsanfrage, ein Sommercamp zu begleiten,  konnten wir herausarbeiten, dass es vor dem eigentlichen Sommercamp noch eines Workshops mit den Teamleitern bedarf. Zu unterschiedlich waren die Perspektiven auf Führung. Uns gelang es, mit den Teamleitern einen neuen Prozess zu entwickeln, wie die Führungsarbeit zukünftig verteilt wird. Das Commitment dazu wurde zu einem wichtigen Impuls auf dem Sommercamp. Das Event selber gestalteten wir zunächst mit einem geführtem Dialog zum Thema Zusammenarbeit, um am zweiten Tag dann in einem Barcamp die Mitarbeiter eigenständig Ihre Themen bearbeiten zu lassen.

„Wir empfanden alle Handlungsdruck, unsere Führungsarbeit zu verändern, konnten aber kein gemeinsames Commitment finden. Im Führungskräfteworkshop sind wir dann schnell darauf gekommen und gehen nun in eine Richtung. Nach dem Sommercamp haben wir unseren intensiven Dialog in der Abteilung fortgesetzt. Es ist nun eine Aufbruchstimmung zu spüren.“

Oliver Bohl
Abteilungsleiter Digitale Kanäle
KFW, Kreditanstalt für Wiederaufbau

Agile Zusammenarbeit & Führung ausprobieren

„Der Workshop war sehr praxisorientiert. Durch die gemeinsame Arbeit in der Küche konnten wir unterschiedliche agile Methoden und Prozesse ausprobieren. Darüber hinaus war es ein sehr unterhaltsamer Tag, in dem wir uns alle auf eine andere Art kennen lernen konnten.“

Herausforderung

Der Vorstand, Douglas Graf von Saurma-Jeltsch, wollte mit seinen Bereichsleitern neue Ideen für die agile Zusammenarbeit ausprobieren. Um den bisher eher konservativ geprägten Top-Führungskräften eine Erfahrung zu ermöglichen, sollte die praktische Anwendung im Workshop nicht zu kurz kommen.

Lösung

Ein 1,5 tägiger agiler Workshop, in dem die Teilnehmer gemeinsam gekocht haben. Mehrere Kleingruppen haben ein Menü erarbeitet. In partizipativen Entscheidungsprozessen wurde entschieden, was gekocht wurde. In einem Kanban-Prozess organisierte sich das Team selber. Es wurden Rollen gewählt und „Daily-Standup´s, Reviews und eine Retrospektive durchgeführt.

 „Die Kollegen arbeiten nun mit einigen agilen Methoden. Das Entscheidungs-Poker hat zu intensiven Gesprächen geführt. Wir prüfen derzeit, wie weit der Kompetenzrahmen unserer Führungskräfte und Mitarbeiter ausgeweitet werden kann.“

Douglas Graf von Saurma-Jeltsch
Vorstand der Malteser Deutschland

Eine partizipative Organisationsentwicklung für 1000 Mitarbeiter

„Ralf Janßen hat sehr schnell erfasst, an welchem Punkt wir Ende letzten Jahres standen und was uns als nächster Schritt voranbringen könnte. So ist es uns mit seiner Begleitung gelungen, innerhalb von 4 Wochen einen Lösungsansatz zu finden, der nach Diskussion mit den Programmkollegen und den Mitarbeitern inzwischen zu einem weiteren wichtigen Baustein auf unserem Weg in die neue Organisation geworden ist.”

Herausforderung

Die DB Personalservice hat vor 1,5 Jahren das Transformationsprogramm ZEuS gestartet. Als interner Dienstleister besteht der Anspruch, zu einem Wettbewerbsvorteil der Gesellschaften des Deutsche Bahn Konzerns zu werden – und somit die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern. In einem hoch partizipativen Ansatz arbeiteten über 150 Mitarbeiter im Rahmen von Werkstätten an neuen Serviceprodukten, Prozessen und einer neuen Arbeitskultur, um fit für die digitalen Herausforderungen zu werden. Gesteuert wurde das Programm von einem Lenkungskreis, der mit Vertretern aus dem Management und gewählten Arbeitnehmern besetzt war. Nun war das Programm reif für eine nächste Stufe: Die Entscheider und Macher sollen zusammen an der Veränderung arbeiten und auf eine neue Weise Entscheidungen treffen.

Lösung

In einem intensiven Beratungsprozess haben wir in einem Zeitraum von vier Monaten die bestehenden Organe des Programms analysiert und das Vorgehensmodell weiterentwickelt. Ein besonderer Fokus lag auf dem Lenkungskreis, an dessen Stelle ein Übergangsteam treten wird. Dieses, auf dem Ansatz der kollegialen Führung basierende Team, gestaltet und entscheidet künftig und setzt in Selbstorganisation ab Mai 2019 das Programm ZEuS fort. Unter anderem wurden neue Rahmenbedingungen sowie ein Legitimationsboard aufgesetzt und neue Entscheidungsprozesse wie Konsent und Widerstandsabfrage etabliert.

„Checkin, Checkout als fester Bestandteil von Managementboardsitzungen und das Verwenden verschiedener Methoden, um ohne ausufernde Diskussionen zu Entscheidungen zu kommen – inzwischen sind das alles feste Bestandteile in unseren Abläufen, die keiner von uns mehr missen möchte!”

Jessica Wigant
Geschäftsleitung DB Personalservice
Deutsche Bahn AG

UnternehmensWert: Mensch – Lern- und Experimentierräume schaffen

„Der Impulsworkshop zeigte uns die Bandbreite an Möglichkeiten, wie heutzutage zusammengearbeitet werden kann: Wie werden gemeinsame Entscheidungen zügiger getroffen? Wie wird Arbeit selbstorganisiert verteilt? Bei der Arbeit im Lern- und Experimentierraum faszinierte uns, wie Ralf zu Beginn mit einem weitem Fokus startet, und am Ende doch etwas ganz Konkretes herausgekommen ist.

Britta Schönefeld

 „Die Zielsetzung war sehr anspruchsvoll, die Gefahr zu scheitern durchaus real und stets präsent. Ich habe großen Respekt davor, wie gut es Ralf immer wieder gelungen ist, positive Energie zu wecken und aufrecht zu erhalten.“

Christoph Ganslmeier

Herausforderung

Die Stadtrevue ist ein monatlich erscheinendes Stadtmagazin. Schön länger war dem Kollektiv bewusst, dass das Printmagazin immer mehr an Bedeutung verliert. Doch wie geht man vor, um ein digitales Produkt zu entwickeln? Wie stellt man sich den veränderten wirtschaftlichen Herausforderungen? Wie arbeitet man heutzutage partizipativ und agil zusammen? Alle hatten das Gefühl, es muss sich etwas verändern, ohne einen Anfang zu finden.

Lösung

Ein Impuls-Workshop mit der Geschäftsleitung und ein mehrmonatiger Beratungsprozess nach unternehmensWert:Mensch+. In 3 iterativen Schleifen erarbeitete ein Lab-Team eine digitale Produktidee. Diese wurde am Ende allen Mitarbeitern vorgestellt und dessen Realisation gemeinschaftlich entschieden.

„ Nicht nur die digitale Produktidee ist für uns wichtig. Durch die neue Art der Zusammenarbeit im Prozess konnten wir die Methoden erleben und verinnerlichen. Wir arbeiten nun immer mehr agil zusammen und treffen Entscheidungen mit der Widerstandsabfrage. Die stringente Prozessführung hat uns gut getan. Es ist nun doch Aufbruchstimmung spürbar.“

 

Britta Schönefeld
Geschäftsführerin Stadtrevue Köln
Mitglied des Lenkungsausschusses

„Überraschend ist, wie banal und naheliegend die schließlich erarbeitete Idee ist. Aber ich bin überzeugt davon, dass wir es ohne diesen Prozess, dessen Instrumentarien und Verbindlichkeit, nicht geschafft hätten, uns dieser Aufgabe zu stellen.“

 

Christoph Ganslmeier
Graphiker
Mitglied des Lab-Teams

Stimmungsvoll: Agiles Kochen als Teamentwicklung

 „Ralf brachte uns schnell ins Erleben und schaffte damit den Raum für eine offene und zielgerichtete Reflexion und Diskussion relevanter Themen. Sein Prinzip, im Workshop mit einer agilen Agenda zu arbeiten, brachte uns die Flexibilität, an identifizierten Kernthemen zu arbeiten. Gleichzeitig ermöglichte es dem Team, den Blick für das Ganze zu erhalten. Das Team war bereit, gemeinschaftliche Verantwortung für die den Prozess und die Ergebnisse zu übernehmen.“

 

Herausforderung

Das Team trägt in der ERGO Group dazu bei, dass Menschen ihr persönliches Potenzial in allen Lebens- und Veränderungsphasen bestmöglich entfalten können und ist damit ein Mitgestalter der digitalen Transformation. Es bestand der Wunsch im Rahmen einer Teamentwicklung eigene Erfahrungen mit agiler Arbeitsweise zu machen. Sie wollten sich dadurch auf ein höheres Level der agilen Zusammenarbeit bringen, sich dabei besser kennenlernen und sich als Team weiterentwickeln.

Lösung

Ein 2-tägiger agiler Workshop, in dem die agile Arbeitsweise erlebt wurde. Nach einigen Impulsen zu agiler Führung starteten wir mit dem Kochen. Mit einem Kanban-Prozess organisierte sich das Team selber. Es wurden Rollen gewählt und partizipative Entscheidungsprozesse angewendet. Am nächsten Tag wurde eine Retrospektive durchgeführt. Die Ergebnisse daraus fließen nun direkt in die tagtägliche Arbeit  ein.

„Das agile Kochen eröffnete einen neuen und sehr anschaulichen Zugang zum Thema Agilität. Die Erkenntnisse konnten dadurch leicht in die Praxis des Teams übertragen werden. Wir haben gelernt, agile Elemente wie Kanban, Weekly oder Retrospektive in unsere Praxis zu integrieren und Entscheidungsprozesse deutlich zu verbessern. Der Workshop hat uns damit eine Tür geöffnet, um die Herausforderungen einer von hoher Arbeitsdichte und Dynamik geprägten Zeit, besser handhaben zu können und als Team unsere Wirksamkeit zu stärken.“

 Christian Stefan Braun
ERGO Group AG
Management Development,
Change & Diversity Management

Ein Teal-Assessment generiert nächste Entwicklungsschritte.

 „Ralf hat sehr gut zugehört und nicht nach Schema F gearbeitet. Maßgeschneidert auf unsere konkrete Situation hat er uns die Kriterien einer tealen Organisation anschaulich aufgezeigt und uns unseren Entwicklungsstand gespiegelt.“

Philip Heyse, Lead Link Org Circle

“Ralf hört gut zu und stellt die richtigen Fragen und sein durch Erfahrung geprägtes Feedback hat oft einen pragmatischen Ansatz. Daraus können schnell zielführende Handlungen abgeleitet werden”

Gerhard Kaltenborn, CXO, zeroG GmbH

Herausforderung

Die zeroG GmbH ist ein Unternehmen der Lufthansa AG. Die Beratungsgesellschaft versteht sich im Sinne Frederic Laloux als „teales“ Unternehmen und hat sich in Anlehnung an Holacracy organisiert. Unser Auftrag war es, ein Assessment der Organisationsstrukturen und Prozesse durchzuführen, um blinde Flecken aufzudecken und die Skalierbarkeit für das weitere Wachstum zu sichern.

Lösung

Anhand des Kompano Frameworks haben wir die Entwicklungsfelder der Organisation untersucht: Pupose, Strukturen und Prozesse, Unternehmenskultur und die persönliche Entwicklungsreife. So haben wir die verschiedenen Kriterien aufgezeigt und eingeordnet, die ein „teales“ Unternehmen ausmacht.

Ergebnis

„Durch das Assessment haben wir mehr Bewusstheit über die benötigte Kulturarbeit gewonnen. Wir sind noch nicht überall „teal“. Als erstes haben wir uns die Frage zu stellen, was wir wirklich wollen. Auf Basis der Erkenntnisse können wir dann weitere Maßnahmen ableiten und unseren weiteren Lernprozess gestalten.“

Philip Heyse
Lead Link Org Circle
zeroG GmbH
Ein Unternehmen der Deutschen Lufthansa AG

Anspruchsvoll: Ein Team voller Beratungskollegen

„Ein Workshop voller Berater und Coaches zu begleiten ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Ralf Janssen hatte in kürzester Zeit hohe Kompetenz und Standing gezeigt, sodass sich das Team schnell auf den gemeinsamen Prozess einlassen konnte. Er hat ein gutes Gespür für das, was das Team gerade braucht.“

Herausforderung

Die Team „Transformation & Leadership“ ist bei der Deutschen Bahn für die Begleitung von Transformationsprozessen zuständig. Zu Jahresbeginn hat der interne Beratungsdienstleister DB Training sich selbst auf den Weg gemacht, agil zu werden. Dazu wurden die Bereiche Beratung, Moderation und Leadership neu zusammengefasst. Die personelle Besetzung, das Produktportfolio und die Art der Zusammenarbeit sind für alle neu.  

Lösung: Teamentwicklung mit agilen Methoden

Ein 2-tägiger agiler Workshop, in dem alle ein gemeinschaftliches Verständnis ihrer Kompetenzen, Werte und dem Purpose herausarbeiten konnten. Ein agiles Mindset entwickelt man, indem man agil arbeitet und reflektiert. Am Ende des Workshops hat das Team konkrete Entwicklungsfelder identifiziert und eine Arbeitsgruppe gebildet, die nun eigenverantwortlich an den Themen weiter arbeitet.

„Ralf konnte uns sehr schnell unsere Muster spiegeln und hat uns konkrete Methoden an die Hand gegeben, wie wir diese aufbrechen können. Unsere Entscheidungen treffen wir jetzt mit effektiven Entscheidungsprozessen, statt in endlose Diskussionen zu verfallen. Der Workshop hat uns den Boden bereitet, wie wir nun anders zusammen arbeiten können. Wir freuen uns schon darauf, wenn Ralf unser nächstes Off-Site begleitet. Gerne empfehlen wir Kompano unseren Kunden zur Prozessbegleitung.”

Simone Steinberg
Deutsche Bahn AG
DB Training Learning & Consulting
Consulting & Business Skills
Cluster-Leiterin Transformation & Leadership

Zwei Unternehmer mit vielen Ambivalenzen

„Wir brauchten jemandem, der mal von Außen auf uns guckt. Ralf hat sehr gut hingehört und uns unsere Muster gespiegelt. Wir hatten das Gefühl, dass er keinen festen Rahmen hatte, sondern immer das einbrachte, was zu uns passte. Gemeinsamen haben wir herausgefiltert, worum es uns wirklich geht, und wie wir das in die Welt bringen können.“

HERAUSFORDERUNG

Das Paar Rolf Birkholz & Gudrun Schnitzer bietet mit Ihrer Firma Interactors seit Jahren Trainings und Workshops mit Seminarschauspiel unter anderem in der Begleitung von Veränderungsprozessen an. Trotz erfolgreicher Entwicklung galt es, sich mehrere Spannungsfelder genauer anzuschauen: Paar vs. Unternehmerkollegen; Künstler vs. Unternehmer; Eigene Werte in die Welt bringen wollen vs. Kundennachfragen.

LÖSUNG: UNTERNEHMERCOACHING

Ein eintägiger Workshop, in dem die Spannungsfelder herausgearbeitet wurden und ein grundlegender Impuls für die Arbeit am eigenen Purpose gegeben wurde. Der Workshop war eine Mischung aus Reflexion der eigenen Bedürfnisse, ein Kennenlernen unterstützender, agiler Methoden zur Selbstorganisation und Anwendung von Entscheidungsprozessen. Die vielfältigen Impulse konnten die Unternehmer dann eigenständig weiterentwickeln.

„Schon länger wollten wir uns in unserer Arbeit noch mehr von unserem Herzen leiten lassen, und schauen, was wir in die Welt bringen wollen und welchen Unternehmenswerte wir folgen möchetn. Doch irgendwie sind wird nicht stark genug von unserer Intuition ins Handeln gekommen. Im Workshop haben wir viel Klarheit über uns gewonnen und Methoden kennengelernt, wie wir mit unseren Ambivalenzen leben können und uns selber treu bleiben. Wir nutzen jetzt unsere Unterschiedlichkeiten besser und haben gute Anregungen für Strukturen bekommen, mit deren Hilfe wir uns organisieren und Entscheidungen besser treffen können. Wir sind gelassener und schauen offen und neugierig auf unsere Zukunft. Das fühlt sich an, wie auf einer anderen Ebene.“

Interactors 
Rolf Birkholz & Gudrun Schnitzer, Inhaber 

Ein kollegial geführtes Unternehmen entwickeln.

„Ralf kann sich sehr gut in eine Organisation einfühlen und erkennen, was das Unternehmen braucht. Er spiegelt unsere Muster klar und konfrontierend und bleibt dabei stets wertschätzend. Sein Ansatz ist, schrittweise und gemeinsam Lösungen zu finden, anstatt Dinge vorzuschreiben. So versetzt er uns in die Lage, die Dinge selbst herauszufinden.“

„Ich schätze es sehr, dass Ralf mit Herz und Verstand dabei ist. Ich merke, dass er viel Herzblut reingibt und nicht nur der neutrale, objektive Berater ist. Für Ralf ist es ein echtes Anliegen, Menschen und Organisationen weiter zu entwickeln. Ich glaube, dass dies einen großen Unterschied für das Gelingen unseres Prozesses macht.“

Annette Keisers

„Ralf hat die Leute immer wieder mitgenommen. Dabei lässt er den Leuten den nötigen Freiraum, sorgt aber dafür, dass sie das eigentliche Ziel nicht aus den Augen verlieren.“

Johannes van Stephaudt

„Ich bin immer wieder überrascht, wie Ralf komplexe Sachverhalte erkennen und klar und strukturiert vermitteln kann.”

Andreas Kogler

HERAUSFORDERUNG

Erlebe Fernreisen will sich für die Zukunft rüsten. Das Krefelder Reiseunternehmen möchte die Mitarbeiter ermutigen, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, um eine innovative, kundenorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Die Unternehmensführung hat erkannt, dass jenseits von Hierarchie neue Strukturen und Prozesse notwendig sind, um ein zukunftsfähiges Mindset zu entwickeln und das Potenzial aller Mitarbeiter auszuschöpfen. Die Mitarbeiter sollen sich mit eigenen Überzeugungen für das Unternehmen engagieren und mitgestalten. Die „Erleber“ glauben daran, dass Selbstorganisation und agiles Denken und Handeln unverzichtbar sind, um zukünftig in einer digitalen Welt erfolgreich zu sein. Eine der zentralen Herausforderungen ist es, die Selbststeuerung unternehmensweit einzuführen und dabei eine gemeinsame Ausrichtung zu entwickeln.

LÖSUNG: EIN EVOLUTIONÄRER ENTWICKLUNGSPROZESS

Klassische Change-Projekte sind für die Entwicklung einer selbststeuernden Organisation ungeeignet. Für die Initiierung eines so umfangreichen Kulturwandels braucht es Erfahrungs- und Reflektionsräume aller Beteiligten. Zu diesem Zweck haben wir einen agilen, evolutionären Organisationsentwicklungsprozess gestaltet. Mit einem Kreis von Vertretern aus allen Bereichen haben wir schrittweise den Veränderungsbedarf identifiziert und Lösungen partizipativ erarbeitet. Pionierteams probierten neue Praktiken und Methoden aus. Der Purpose, also das, worum es bei „Erlebe Fernreisen“ geht, wurde herausgearbeitet und im Unternehmen verankert. Die Menschen fühlen sich dadurch zugehörig und identifizieren sich mit dem Unternehmen. So werden die Mitarbeiter befähigt, unternehmerisch zu handeln und Veränderungen zukünftig aus sich selbst heraus zu gestalten. Der Purpose sorgt dabei für die einheitliche Ausrichtung. Nach und nach schlossen sich immer mehr Mitarbeiter dem Prozess an. Sie entwickelten schrittweise ein neues Organisationsdesign und eine neue Unternehmenskultur.

„Die Mitarbeiter übernehmen nun mehr Verantwortung und tauschen sich aus. Alle wichtigen Themen werden angesprochen.“

„Ich fühle mich immer wieder darin bestätigt, dass der evolutionäre Weg sicherlich ein längerer und manchmal steiniger Weg ist, der aber alle Probleme und Herausforderungen offenlegt, und deshalb ein wesentlich nachhaltigerer Weg ist. Dadurch, dass die Menschen am Prozess beteiligt sind, lernen sie und bauen die Seniorität auf, das nächste Mal selbst Lösungen zu finden.“

Annette Keisers
Menschen & Unternehmensentwicklung
Erlebe Fernreisen

„Die Mitarbeiter denken mehr mit, bilden sich ihre eigene Meinung und folgen nicht mehr blind einem anderen. Sie spüren, wo sie hin wollen, um Ihre Qualitäten dort einzusetzen, wo sie richtig sind. Wo sie gebraucht werden. Wenn das aus ihnen selber heraus kommt, dann sind wir auf dem besten Weg, den wir überhaupt gehen können.“

Johannes van Stephaudt
Founder & Shareholder
Erlebe Fernreisen

“Einige Mitarbeiter sind richtig aufgeblüht. Sie übernehmen Verantwortung und nehmen neue Perspektiven ein.”

Andreas Kogler
Projektverantwortlicher im Managementteam
Erlebe Fernreisen

Mit agilem Kochen zur Teambildung

„Ralf Janssen hat sich zuvor intensiv mit unserem agilen Ansatz auseinandergesetzt. Seine flexible Art, auf unsere Bedürfnisse einzugehen hat mir sehr gefallen. Er vermittelt keine Standards, sondern eröffnet Räume, in denen wir unsere agile Haltung weiter entwickeln konnten. Sehr gefallen hat mir am Ende die Arbeit zu unseren Teamkompetenzen.“

HERAUSFORDERUNG

DB Training, Consulting & Business Skills, ein interner Dienstleister der Deutschen Bahn, ist seit Jahresbeginn in einer agilen Transformation. Neben der Einführung agiler Praktiken wurden die Fachbereiche Beratung und Training fusioniert und eine neue Teamleitung eingesetzt. Die Mitarbeiter des Teams arbeiten dadurch zum ersten Mal in dieser Konstellation zusammen.

LÖSUNG: AGILES KOCHEN – EIN ERLEBNISREICHER WORKSHOP

Dem Wunsch, dass sich ein neues Team kennen lernt, und zugleich am agilen Mindset arbeitet, konnten wir mit unserem außergewöhnlichen Workshop „Agiles Kochen“ erfüllen. Nach einem kurzen Impuls ging es los. Die Mitarbeiter bereiteten sich für den Abend selbst ein Menü zu. Dabei wurden verschiedene agile Praktiken und partizipative Entscheidungsprozesse angewendet. Am nächsten Tag wurde die Zusammenarbeit reflektiert und Erkenntnisse für die tägliche Arbeit gewonnen. Eine Mahlzeit vorzubereiten und zusammen zu genießen ist ein gutes Vorgehen, um agile Praktiken kennen zu lernen und sich als Team zu finden.

„In dem Workshop konnten wir erleben, wie wir miteinander arbeiten und dies gemeinsam reflektieren. Dadurch wurde sichtbar, welche individuelle Besonderheit jeder Einzelne einbringt und was dies für das Team bedeutet. Es herrscht nun ein größeres Verständnis für die Arbeitsweise untereinander.

Heike Mönig
Deutsche Bahn AG
DB Training Learning & Consulting
Consulting & Business Skills
Clusterleiterin Employability & Diagnostik

Agile Führung für Schulleiter

„Die systemische Perspektive auf agile Arbeitsformen hat uns überzeugt. Ralf gestaltet Veränderungsprozesse immer gemeinsam mit den Menschen. Er ist sehr nah dran am Thema und das Kompano Führungsmodell ist umfassend und weit gedacht.“

HERAUSFORDERUNG

Das Forum Schulleitung NRW ist eine Veranstaltung der Wübben Stiftung, auf der Experten aus Wissenschaft und Praxis die Schulleitung für die Aspekte des digitalen Wandels sensibilisiert. In dem Zusammenhang wurden wir gebucht, um einen ganzheitlichen Überblick über agile Führung zu vermitteln.

Lösung: Agiler Impulsworkshop

Die visuelle Aufbereitung agiler Organisationsansätze und Führung macht das komplexe Thema verständlich. Von den theoretischen Grundannahmen bis hin zu praxisrelevanten Umsetzungsideen wurde das Thema kurzweilig präsentiert.

„Der Impulsworkshop hatte Hand und Fuß. Die Leute waren dabei und haben mitgearbeitet. Wie verändert sich die Rolle der Führung in Zeiten der Digitalisierung? Der authentische Auftritt von Ralf hat die Schulleiter inspiriert und motiviert, Neues auszuprobieren.“

 Margaret Hallay
Projektmanagerin 
WÜBBEN STIFTUNG gGMBH

Widerstand gegen neue Führungsprinzipien überwunden

„Ralf Janssen führte uns sicher und klar durch unsere Prozesse. Durch seine Präsenz eröffnete er Räume, in denen Neues entstehen kann. Selbst wenn wir mit unterschiedlichen Positionen gestartet sind, haben wir am Ende immer wieder eine Basis für die weitere Zusammenarbeit gefunden.“

HERAUSFORDERUNG

Die Firma ISEKI Maschinenbau hatte bereits selbstführende Organisationsprinzipien eingeführt und klassische Führungshierarchien abgeschafft. Das verunsicherte viele Mitarbeiter.

LÖSUNG: Organisations- und Kulturentwicklung - Qualifizierung Teamcoaches

In gemeinsamen Workshops wurden Missverständnisse und Mythen zur Selbstorganisation ausgeräumt. Dadurch ist das Unternehmen zusammengewachsen und konnte brisante Themen herausarbeiten. Das gemeinsame Verständnis der neuen Führungsprinzipien bildet nun die Basis für die weitere Entwicklung. Verankert wurde dies durch die Ausbildung von Teamcoaches, die nun den neuen Geist weiter in die Organisation tragen. Highlight war ein 3-tägiger Event auf der Alm zum Thema Purpose.

„Ohne die Begleitung von Kompano wäre wir nicht so zusammengewachsen und könnten so an unseren Themen arbeiten. Im Unternehmen ist die Zahl derer, die den Prozess nun als ‚ihr Ding‘ betrachten, deutlich angewachsen. Die Arbeit an unserem Purpose hat den Blick für andere Möglichkeiten geschaffen. Und das entwickelt sich jetzt.“

Martin Hoffmann
Geschäftsführer der ISEKI Maschinenbau GmbH

Klarheit für die strategische Ausrichtung

„Die Führung durch einen gesteuerten Prozess mit erprobten Methoden hat uns geholfen, uns immer wieder auf unsere Inhalte zu fokussieren. Die visuelle Aufarbeitung des Purpose Framework hat uns dabei unterstützt, viele Menschen am Prozess teilhaben zu lassen.“

HERAUSFORDERUNG

Seit über 30 Jahren veranstaltet das OFW den „World Business Dialogue“, um Studenten unternehmerische Erfahrung zu ermöglichen und Netzwerke aufzubauen. Jedes Jahr wechselt die Geschäftsführung. Was den Verantwortlichen fehlte, war ein gemeinsamer Startpunkt für Veränderungen, die die Organisation langfristig neu ausrichten.

LÖSUNG: MAßGESCHNEIDERTER Purpose-prozess

Durch die gemeinsame Herausarbeitung der kulturellen Identität wurde sichtbar, welcher Sinn hinter der Arbeit des OFW steht und was Geschäftsführung und Mitarbeiter motiviert. Die klare Botschaft des Purpose fasst die Existenzberechtigung und das Versprechen an die OFW-Stakeholder in einem Satz zusammen: "We enable relationships and experiences for personal as well as professional advancement."

"Insbesondere auf unsere Vergangenheit zu schauen, hat den Blick für die Zukunft eröffnet. Der Purpose ist einerseits universell, aber trotzdem fokussiert. Man weiß, worum es geht, und man hat viel Freiraum in der Ausgestaltung seiner Ideen. Der Purpose ist der Enabler, der den Akteuren im Team eine große Verantwortung gibt, etwas daraus zu machen."

Darlyn Jendges, Adriano Villa Bascón
Lukas Scheib, Maximilian Stern
Management Board des OFW Organisationsforum
Wirtschaftskongress gGmbH - Universität zu Köln