“So kann es nicht weiter gehen”
5 Jahre Begleitung eines Bereichs der KfW

"Ralf ist sehr energievoll und bringt sich in das System ein. Seine direkte, offene und unverblümte Art, die Dinge beim Namen zu nennen, hat uns weitergebracht. Seine zwischenmenschlichen Antennen, seine intellektuelle Kompetenz sowie seine Fähigkeit, auch mit Konflikten und Stress umzugehen, zeugen von viel Lebenserfahrung und Seniorität.

Besonders hervorzuheben ist seine Identifikation mit seiner Rolle und sein Commitment. Er bringt immer wieder die Punkte hoch, die den Projekterfolg gefährden könnten. Er will, dass die Dinge gut werden."

Herrausforderung

Im Jahr 2019 erkannte das Kreditrisikomanagement der KfW, dass der Wandel, getrieben durch regulatorische Anforderungen und digitale Entwicklungen, immer stärker zunimmt. Es wurde deutlich, dass eine verstärkte projektorientierte und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit notwendig war. Die maßgeblichen Verantwortlichen sollten einen ganzheitlichen Blick auf die Aufgaben und Projekte im Bereich entwickeln und gemeinsam grundlegende Entscheidungen treffen.

Kurz nach Beginn des Beratungsprojekts entstand durch die Corona-Krise ein weiterer Entwicklungsbedarf: Digitale Zusammenarbeit und Führung.

Im dritten Jahr der Prozessbegleitung wurde ein strategisches Review durchgeführt und Entscheidung getroffen, den Bereich neu zu ordnen und eine zusätzliche Abteilung zu gründen. Dadurch entstand erneut Beratungsbedarf, um das neue Organisationsdesign zu entwickeln und die Gründung der Abteilung sowie der Teams zu unterstützen.

Lösung

Um so umfangreichen Veränderungen zu gestalten, bedurfte es nicht nur neuer Organisationsformen und Prozesse, sondern auch einer modernen Zusammenarbeitskultur. Es galt, sich von den traditionellen Berichtslinien zu lösen und hin zu partizipativen Formaten und iterativen Prozessen zu wechseln, in denen abteilungs- und teamübergreifende Entscheidungen getroffen werden. Durch eine Kombination aus Führungskräfte-Sparring und anlassbezogenen Team- und Projektbegleitungen wurde der Bereich auf mehreren Ebenen und in mehreren Phasen begleitet:

• Entwicklung eines Formats zur partizipativen Projektportfoliosteuerung, aus dem sich später ein gesamthafter Führungskreis für den Bereich entwickelte.

• Umsetzung des strategischen Reviews KR
  Innerhalb einer Projektstruktur wurde mit betroffenen Mitarbeitern das neue Org-Design der Abteilung „Grundsatz, Steuerung & Transformation“ gestaltet und die Schlüsselpositionen besetzt. Nach Gründung der neuen Abteilung erfolgten die Aufhebung der Projektstruktur und die Eingliederung der Projektaufgaben in die neue Führungsorganisation.

• Begleitung, Entwicklung und Durchführung verschiedener Formate im Rahmen der fortlaufenden Betreuung: Bereichsversammlungen, Open Space, Teamentwicklungen, Projekt-Governance, IT-Strategie-Entwicklung uvm.

Bei allen konkreten Herausforderungen wurden neben organisatorischen, prozessualen und fachlichen Aufgabenstellungen auch immer kulturelle Aspekte einbezogen, sodass es zu einer ganzheitlichen Entwicklung kam.

"Wir als Führungskräfte sind zusammengewachsen und haben ein neues, vertrauensvolles Miteinander entwickelt, das uns strukturell und kulturell weiterträgt. 

In dem Bereich haben sich neue Zusammenarbeitsmodelle entwickelt, die nun in regelmäßigen Retrospektiven weiterentwickelt werden. Holistisch auf die Organisation zu schauen und Kultur immer mitzudenken, war der Schlüssel für unsere nachhaltige Entwicklung.

Die Saat ist aufgegangen!“

Wolfgang Reuß
Bereichsleiter Kreditrisikomanagement

KfW - Kreditanstalt für Wiederaufbau

Denn die agilen Prozesse wie Scrum, Kanban und SAFe reichen nicht aus, um weiter zu wachsen und das Unternehmen ganzheitlich mit Prinzipien der Selbstorganisation zu führen. Die bisherige implizite Form der Selbstorganisation wurden mit dem Ansatz der Kollegialen Führung neu gestaltet. Eine Kreisorganisation mit Topkreis, diversen Führungs- und Koordinationskreisen gibt den Mitarbeitern nun einen expliziten Rahmen, um das Unternehmen selbstorganisiert zu einer Netzwerkorganisation weiter zu entwickeln.

In einem Podcast mit dem Geschäftsführer Joachim Seibert und der internen OE Sarah Boost berichten wir regelmäßig von dem gemeinsamen Prozess.

“Wir behaupten von uns, schon relativ weit in Richtung "agil" gegangen zu sein. Nun zeigt uns Ralf mit der Kollegialen Führung eine neue Dimension, die sich für uns nach dem richtigen nächsten Entwicklungsschritt anfühlt. Dabei hat er ein gutes Gespür für unsere Situation und stellt die richtigen Fragen in den passenden Momenten.”

Joachim Seibert
Geschäftsführer
//SEIBERT/MEDIA

 Prototyp für Selbstorganisation im hierarchischem Umfeld

„Die Probleme lagen eigentlich auf dem Tisch. Ralf hat die Dinge schnell hervorgebracht. Er sagt sehr genau, was Sache ist. Durch seine klare und authentische Art Feedback zu geben und sich als ganzer Mensch einzubringen, konnte er auch in einer macht- und hierarchieorientierten Organisation Impulse setzen, die gehört und gespürt wurden. Der Verzicht auf Leugnung macht Spannungen sichtbar. Ein erster Schritt daran zu arbeiten.“

Herausforderung

Peter hat schon viele Teams in den letzten Jahrzehnten zusammengestellt. Alle zusammen folgten sie der Logik der hierarchischen Führung. Aber die Zeiten haben sich geändert. Komplexere Arbeitsanforderungen, andere Erwartungen der Mitarbeiter:innen sowie die damit verbundene Selbsterkenntnis, sich selbst ändern zu müssen, führten dazu, sich mit Selbstorganisation zu beschäftigten. Kollaboration und Selbstbestimmtheit sind nun die Gelingensbedingungen für höherer Performance und Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Aber wie macht man das in einer hierarchischen Organisation? Und auch noch in einer sehr heterogenen Organisationseinheit, die eine Zeitlang sich selbst überlassen war.

Lösung

Mit Hilfe der Methoden, Prozesse und Haltungsangebote der Kollegialen Führung bauten wir für eine Organisationseinheit ein individuelles Betriebssystem auf, das es den Menschen erlaubt, sich ohne Hierarchie selbst zu organisieren. Wir klärten die Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation und gründeten einen Kreis, in dem gewählte Mitarbeiter:innen nun schrittweise selbst Ihre Organisationseinheit weiterentwickeln. Wir haben Selbstorganisation erlebbar gemacht und gezeigt, wie es geht.

„Die Schule der Kollegialen Führung erlaubt ein präzises Arbeiten bei der Entwicklung von selbstbestimmten Organisationen. Ralf weiß sehr genau, wovon er spricht. Die Kombination von Berater, Coach und Unternehmer half uns, schnell ins Tun zu kommen. Bereits nach einem Jahr ist es uns gelungen, ein System aufzubauen, das ohne mich funktioniert.“

Peter Seethaler
Head of Project, Chance & Transformation

PwC Deutschland

Agil trotz Hierarchie

Die KFW hat sich auf den Weg gemacht, agil zu werden. Der Bereich Kreditrisikomanagement der KFW hat Führungsteams gebildet, in denen Führungskräfte hierachieübergreifend Verantwortung übernehmen und kollegiale Führungsformate entwickeln. Wir begleiteten den evolutionären Prozess, in dem schrittweise unterschiedlich Teams und Abteilungen des Bereichs die Kollegiale Führung für sich entdecken.

Ralf Janssen und Maik Heringhaus (Abteilungsleiter Kreditrisiko KFW) sprechen über den gemeinsamen Prozess zur Entwicklung agiler Führung im Bereich Kreditrisikomanagement der KFW und stellen drei Praxisbeispiele vor.

“Wir haben gefühlt in Lichtgeschwindigkeit Dinge von großer Tragweite entschieden, wo wir früher ewig diskutiert hätten. Von den Entscheidungsmethoden bin ich ein großer Fan geworden.”

Maik Heringhaus
Abteilungsleiter Kreditrisiko
Kreditanstalt für Wiederaufbau - KFW

 Purpose Prozess für das Kölner ESE Schulnetzwerk

„Es war total hilfreich, in einer strukturierten Form in den Dialog zu gehen, um dann mit einem konkreten Ergebnis herauszugehen. Die Fragestellungen des Purpose Framewoks waren eine hilfreiche Einladung zur tieferen Reflexion. Es wurde im ganzen Workshop sichtbar, dass Ralf authentisch das Thema Purpose vertritt und pragmatisch umsetzen kann.“ 

Herausforderung

Die Arbeitsgruppe ESE Förderschulen der Stadt Köln trägt die gemeinsame Verantwortung für die Schüler, die Aufgrund emotionaler und sozialer Beeinträchtigungen nicht am Regelschulbetrieb teilnehmen können. Die Herausforderungen und Fallzahlen in dieser Zielgruppe sind in den letzten Jahren gewachsen. Die ESE Förderschulen wollen neue, zielgerichtete Angebote für diese Schüler entwickeln, um Ihrem Auftrag, diese Schüler auf das spätere Leben vorzubereiten, noch wirksamer zu erfüllen.

Lösung

Zunächst haben wir mit dem KOMPANO Purpose Framework den gemeinsamen Auftrag herausgearbeitet und aktualisiert. Wozu treten wir gemeinsam an? Welchen Nutzen wollen wir stiften? Was ist uns dabei wichtig, und welche Kompetenzen setzen wir dabei ein?

Mit erprobten Workshopmethoden gelang es uns schnell, ein gemeinsames Verständnis über den Zweck, den Purpose der Arbeitsgruppe herauszuarbeiten. Darauf aufbauend haben wir konkrete Umsetzungsideen und -projekte gesammelt, die nun eigenständig in der Arbeitsgruppe umgesetzt werden. 

„Wir können jetzt gut unseren Auftrag formulieren und damit nach draußen gehen. Unsere konkreten Ideen haben Themenowner gefunden und werden angegangen. Die Methoden und Prozesse haben uns so gut gefallen, so dass wir sie nun selbst in unseren pädagogischen Konferenzen anwenden. Die Denkweise ist gut aufs Schulsystem zu übertragen und schnell in der Praxis anzuwenden.“

Ulrike Biermann, Schulleiterin
Förderschule ESE Berliner Strasse, Köln

 Neuaufstellung der Organisation nach Vorstandswechsel

„Ralf ist empathisch, emotional und unbequem. Das hat uns aus der Komfortzone geholt. Um noch einen Schritt weiterzugehen, um bessere Ergebnisse zu erzielen, die wir ohne Konfrontation und Reflexion so nicht geschafft hätten.

Und auch fachlich konnte Ralf durch fundierte Impulse und Methodenkompetenz überzeugen. Bemerkenswert ist, dass wir auch in digitaler Zusammenarbeit sehr schnell persönlich zusammengefunden und eine Vertrauensbasis geschaffen haben.“ 

Herausforderung

Die Spielwarenmesse hatte viele Herausforderungen zugleich. Ein neuer Vorstand und Managementteam übernahmen die Führung in Zeiten, in denen ausschließlich digital zusammengearbeitet werden konnte, und das Kerngeschäft, die Durchführung einer Messe, durch Corona in Frage gestellt wurde.

Zunächst stand die Entwicklung eines Leitbildes im Vordergrund: Wo wollen wir hin? Was ist zukünftig unser Kerngeschäft? Im Prozess wurde jedoch schnell deutlich: Nur das Leitbild ist es nicht. Die Führungskräfte wollten sich auch mit ihrer Zusammenarbeit auseinandersetzen. Während die Organisation bisher eher hierarchisch geprägt war, so Bestand nun der Wunsch aller Beteiligten nach mehr Partizipation und Augenhöhe.

Lösung

Zunächst arbeiteten wir anhand des Kompano-Purpose-Frameworks ein Leitbild für die Spielwarenmesse eG aus. Im Prozess wurde weitere Bedürfnisse der Beteiligten aufgegriffen, und der Fokus auf Zusammenarbeit gelegt. So kam es u.a. zu Delegationboards, Retros und anderen agilen Artefakten, die gemeinsam entwickelt wurden.

„Mit dem Leitbildprozess haben wir ein gutes Zwischenergebnis erzielt. Nun können wir die aktuellen Fragen zur Strategie dazu abgleichen. Nach der Wiederaufnahme des Messegeschäfts können wir die neuen Erfahrungen nach Corona in das Leitbild integrieren.

In der Zusammenarbeit haben wir einige Methoden und Verhaltensweisen übernommen. Vieles ist spürbar in der Organisation verankert und wir sind auf einem guten Weg, die Dinge zu üben und zu übernehmen.

Insbesondere durch die Einführung von Retros zu Projekten wird mehr reflektiert und fürs nächste Projekt gelernt.“

Florian Hess
Vorstand
Spielwarenmesse eG

 Schritt für Schritt zu einem neuen Organisationsverständnis

„Ralf hat immer wieder unsere unterschiedlichen Entwicklungen wahrgenommen und Raum für kritische Reflektion geschaffen. Er hat dabei unterschiedliche Perspektiven zu einem Gesamtbild zusammengeführt und Entscheidungen zu unseren nächsten Schritten herbeigeführt.“

„Sein hoher Wertebezug hat uns immer wieder dazu eingeladen, einen Bezug zu unserem ursprünglichen Zweck der Veränderung herzustellen.“

Herausforderung

Bathildisheim ist eine gemeinnützige Organisation, die Menschen mit Behinderungen selbstbestimmte Teilhabe am Leben in der Gesellschaft ermöglicht. Was für die Klienten gilt, soll nun auch für die Mitarbeitenden entwickelt werden: Ein kollegial geführtes Unternehmen, in dem die Mitarbeitenden sich selbstbestimmt einbringen und dezentral Führungsarbeit übernehmen. Doch wie wird ein Entwicklungsprozess gestaltet, in dem hierarchisch sozialisierte Führungskräfte und Mitarbeiter*innen zur Selbstbestimmung ermächtigt und befähigt werden?

Lösung

Es wurde ein mehrjähriger ergebnisoffener Entwicklungsprozess gestaltet. Dabei sind wir ganz im Sinne einer agilen Organisation Schritt für Schritt vorgegangen.

Zunächst haben wir einige operative Teams als Pilotteams etabliert. Diese Teams wurden in einigen kollaborativen Teammethoden und -strukturen qualifiziert und über mehrere Monate begleitet, um diese auszuprobieren und weiterzuentwickeln.

Dieser zunächst evolutionäre Prozess der Pilotteams führte zu Erkenntnissen für die Organisation und Fragestellungen zu Schnittstellen anderer Organisationseinheiten.

Daher wurde ein Steuerkreis berufen, der die Erkenntnisse auswertet und nun dem Entwicklungsprozess eine Form, Ausrichtung und Rahmenbedingungen gibt.

Ein nächster Schritt war es dann, die Führungskreise und zentralen Dienste in den Prozess einzubeziehen, damit die Veränderungen immer weiter Schritt für Schritt in die Organisation hineingetragen werden.

„Wir haben enorm viel durch die Einführung der Kollegialen Führung gelernt. Wie verändert sich meine Rolle als Vorstand? Wie können wir bessere Entscheidungen treffen und selbstorganisierte Strukturen schaffen? Der Prozess und die Impulse von Ralf waren stets anregend, um weiterzudenken und oft ein Anstoß für den nächsten Veränderungsschritt.“

Dr. Christian Geyer
Fachlicher Vorstand
Bathildisheim e.V

Podcast

Ergänzend zur Referenz bieten wir Ihnen hier einen Einblick in die Perspektiven der Vorstände auf den Prozess. Das Interview ist ein Live-Mitschnitt aus einem Unternehmensforum des Bathildisheim im Juni 2021.

Corona-Erfahrung: Online Teamgründung unter hoher Arbeitslast

„Der „Hands on Approach“ von Ralf war sehr hilfreich, weil wir neben dem erarbeiten von Führungsprinzipien ganz praktisch in der Phase der Teamgründung zusammengearbeitet haben. Ralf hat ein gutes Gespür dafür, was man regeln sollte. Daran hätte ich selbst nicht gedacht. Über die Spielregeln unserer Zusammenarbeit ganz zu Beginn zu sprechen, war der Schlüssel zum Erfolg.“ 

Herausforderung

In Zeiten von Corona stand die Abteilung Kreditrisiko der KFW vor einer doppelten Herausforderung. Die Zusammenarbeit konnte nur noch online erfolgen und zugleich entstand eine hohe Arbeitslast durch die Bearbeitung des Corona-Sonderprogramms. So ergab sich die Notwendigkeit, ein komplett neues Team zu gründen, das sich zuvor nie begegnet ist und ausschließlich online zusammenarbeitet.

Lösung

In Sparringsgesprächen unterstützen wir den Teamleiter bei der Entwicklung seiner Online-Führungsprinzipien und Teamentwicklung. Wir entwickelten Prozesse wie z.B. Kanban, mit dem die Arbeit koordiniert wurde, und klärten, wie das Team online zusammenarbeitet und kommuniziert.

Wir moderierten Online-Workshops in denen alle für ein Team notwendige fachliche und soziale Themen bearbeitet wurden.

„Wir sind professionell gestartet. In den KickOff-Workshops wurde die Basis für unser gutes Team-Spirit gelegt. Obwohl wir bis heute remote zusammenarbeiten und uns noch nie persönlich begegnet sind, hat sich das Team von Anfang an als Team gefühlt, kollegial zusammengearbeitet und sich selbst organisiert. Der Workshop mit dem benachbarten Team war eine wichtige Weichenstellung, weil wir dort unsere Aufgaben abgrenzen und den Know-How Transfer sicherstellten konnten.

Max Wolf
Teamleiter KRb3 Sonderprogramm Corona
Kreditanstalt für Wiederaufbau - KFW

Generationswechsel: Purpose sorgt für Klarheit und Orientierung

„Durch die Art und Weise, wie der Prozess gestaltet war, hat Ralf uns genau den richtigen Rahmen für „das selber herausfinden unseres Purpose“ angeboten. Darüber hinaus haben die kleinen Impulse von Ralf wie Akkupunkturnadeln gewirkt und uns angeregt, Dinge von einer anderen Perspektive zu betrachten. So konnten wir Dinge sehen, die wir vorher nicht gesehen haben.“

Herausforderung

Die Firma „Die Informationsdesigner“ wurde bereits 1987 gegründet. Viktoria Brandenburg hat die Firma von Ihrem Vater übernommen, und richtet die Organisation nun neu auf die Zukunft aus. Der Purpose Prozess sollte das, was gefühlt und latent schon immer vorhanden war, auf den Punkt bringen. Der Purpose sollte mit dem neu gewachsenen Team greifbar gemacht werden, damit sie den Mitarbeitern, Kunden und der Unternehmerin selbst Orientierung für die Ausrichtung der Firma bietet. 

Lösung

Ein Purpose-Prozess von mehreren Workshops. Begonnen haben wir damit, ein gemeinsames Verständnis von Purpose zu entwickeln, und wozu er hilfreich sein kann. Dann haben wir uns 2 Tage an einem inspirierenden Ort im Siebengebirge zurückgezogen und den Purpose in co-kreativen Prozessen herausgearbeitet. Die Workshop-Reihe endete mit einer gemeinsamen Reflektion der Ergebnisse nach einer etwas längeren Vertiefungsphase und einer finalen Entscheidung.

„Wir haben nun ein extrem breites und explizites Verständnis darüber, wozu wir jeden Tag antreten. Dabei geht es nicht nur um den Satz, der da am Ende steht, sondern um die tiefe Verankerung des Purpose bei uns allen. Wir wissen nun, wie wir alle am gleichen Strang ziehen. Der Purpose hilft uns auch bei Entscheidungen und im Kundenkontakt, indem wir uns darauf beziehen, um so bewusster im Sinne der Organisation zu handeln.“

Viktoria Brandenburg
Geschäftsführende Gesellschafterin

Die Informationsdesigner

Mit Zuhören den Boden für Veränderungen geschaffen.

„Ralf hat sehr schnell den Boden für eine echte Begegnung als Mensch bereitet. Die Sorgen, dass nur an Defiziten gearbeitet wird, haben sich in der ersten Viertelstunde direkt aufgelöst. Das Zuhören als Technik einzubringen, ermöglichte auch den Leisen sich einzubringen und hat einen Raum geschaffen, in dem etwas ganz Anderes entstehen konnte. Es war hochmotivierend, wie Ralf uns durch den Tag geführt hat."

Herausforderung

Das DOMFORUM ist das Informations- und Begegnungszentrum der katholischen Kirche Kölns und das Besucherzentrum des Kölner Domes. Die Einrichtung gilt als Pionier der Citypastorale und hat wichtigen Entwicklungen den Weg bereitet. Nach 25 Jahren wurde es Zeit, inne zu halten. Anlässlich einer Gebäudesanierung wollte man sich die Zeit nehmen, gemeinsam an den Arbeitsstrukturen zu arbeiten, um nach der Sanierung mit frischer Energie und gemeinsamen Geist wieder zu starten.

Lösung

Ein Workshop im Sinne der TheoryU. Wir gestalteten ein Prozess, in dem sich die Mitarbeiter zunächst intensiv als Mensch begegnen konnten, und sich einander zuhören. Aus dem Moment der Erkenntnis kristallisierten sich Themen heraus, an denen die Mittarbeiter nun gemeinsam in Arbeitsgruppen weiterarbeiten.

„Es ist wieder etwas in den Vordergrund geholt worden, was ein wenig verschüttet war. Das ist wirklich gut gelaufen. Trotz aller Ausdifferenzierung gibt es einen Teamgeist. Es wurde uns wieder bewusst, woran wir alle gemeinsam arbeiten, aber auch, dass Informationsdefizite da sind. Durch den tieferen Dialog haben sich die Kollegen wieder anders wahrgenommen und haben gemeinsam Verantwortung übernommen. Es ist eine breite Akzeptanz für die bevorstehenden Veränderungen entstanden.”

Rainer Tüschenbönner & Harald Schlüter
Leitung DOMFORUM
Stadtdekanat Köln

Ein Jahr der Veränderungen – Verlagsmarketing neu gedacht.

„Die extreme Flexibilität von Ralf, auf unsere wechselhaften Aufgabenstellungen einzugehen, hat uns sehr geholfen. Empathisch hat er den Rahmen gehalten. Er war immer offen, vertrauensvoll und nicht wertend, so dass wir uns gut aufeinander einlassen konnten. Durch die Mischung aus Theorie und Praxis sind wir schnell ins tun gekommen und konnten unsere Themen fokussieren.“

Herausforderung

Die Welt der Medien hat sich stark verändert. Die internen Prozesse und Strukturen bei der Rheinischen Post waren noch weitestgehend traditionell. Der Innovationsdruck machte ein neues, agiles Führungs- und Zusammenarbeitsmodell im Verlagsmarketing erforderlich, um den veränderten Marktbedingungen gerecht zu werden.

Lösung

Wir haben den Bereich ein Jahr lang kontinuierlich begleitet. Die Mitarbeiter haben die Entscheidung dazu gemeinschaftlich getroffen und ihre individuellen Fortbildungsbudgets zusammengelegt. Herausgekommen ist ein abwechslungsreicher „On the Job“ - Coaching-Prozess, bei dem jeweils die aktuellen Herausforderungen identifiziert und passende Handlungsoptionen gefunden wurden. Dabei haben sie agile Methoden kennengelernt und schrittweise eine neue Haltung entwickelt.

„Das Team ist mehr zusammengewachsen. Silos haben sich aufgelöst und die Zusammenarbeit hat sich insgesamt verbessert. Sehr entlastend finden wir die Frage „Ist es gut genug für heute?“ So konnten wir Themen auch wirklich abschließen und weiterbringen.“

„Für mich persönlich war es eine klare Horizonterweiterung. Ich komme ja selbst noch aus einer eher traditionellen Arbeitswelt. Der Coaching-Prozess hat mir viele neue Blickwinkel eröffnet und jetzt will ich mehr davon."

Alexandra Lehmberg
Leiterin Verlagsmarketing
Rheinische Post Medien GmbH

Teilhabe und Selbstbestimmung ermöglichen

„Wir haben Herrn Janssen als ausgesprochen kompetent und sicher erlebt. Er konnte die unterschiedlichen Dimensionen wie Purpose, systemische Prinzipien, Agilität und soziokratische Entscheidungsformen der Kollegialen Führung gut vernetzen und uns als Ganzes erleben lassen. Der Workshop hatte eine integrierende Qualität. Herr Janssen war auf eine charmante Art locker und zugleich in konstruktiver Weise fordernd.“

Herausforderung

Bathildisheim ist eine gemeinnützige Organisation, die Menschen mit Behinderungen selbstbestimmte Teilhabe am Leben in der Gesellschaft ermöglicht. Was für die Klienten gilt, soll nun auch für die Mitarbeitenden entwickelt werden: Ein kollegial geführtes Unternehmen, in dem die Mitarbeitenden sich selbstbestimmt einbringen und dezentral Führungsarbeit übernehmen. Ein erster wichtiger Schritt ist die Schärfung des gemeinschaftlichen Verständnisses „Wozu und wie machen wir das?“ und ein klares Commitment des obersten Führungsgremiums zum neuen Prinzip der Kollegialen Führung.

Lösung

Ein 2-tägiger Impuls-Workshop, in dem die Teilnehmer über die Rahmenbedingungen, Zusammenhänge und Wirkmechanismen eines kollegial geführten Unternehmens ein gemeinschaftliches Verständnis entwickelten. Im Laufe des Workshops wurden die neuen Methoden, Prinzipien und Haltungen konkret und erlebbar. Am Ende des Prozesses stand die Entscheidung, verschiedene Pilotprojekte und Experimente anzugehen und ein Team zu etablieren, das nun den kollegialen Entwicklungsprozess im Unternehmen orchestriert.

„Nach dem Workshop hatten wir eine bewegende Zeit. Es gab gute Auseinandersetzungen zwischen den Vorständen und Bereichsleitern. Die im Seminar gebildete Kollegengruppe hat die Arbeit aufgenommen und gestaltet nun den weiteren Prozess. Wir nutzen bereits in einigen Teams und Projekten die Methoden der Kollegialen Führung. Als Sozialunternehmen liegt uns das Handeln im Sinne eines größeren gesellschaftlichen Nutzens nah, und es war gut, in dem Workshop dies im Zusammenhang mit Selbstführung zu erkunden.“

Dr. Christian Geyer
Fachlicher Vorstand Bathildisheim e.V.

Innehalten und von der Zukunft her führen.

“Ralf bot unseren Teilnehmenden ein Setting und eine Atmosphäre an, die einluden, aus einem alltäglichen „Download-Modus“ über eine nach innen gerichtete Selbstaufmerksamkeit, in eine intensive Kommunikationsqualität und damit in ein anderes Lösungserleben zu kommen.“

Herausforderung

Schule steht unter starkem Veränderungsdruck - pro Schülerinnen und Schüler. Die Anforderungen an Bildung verändern sich radikal. Schulleitungen sind stark in Systeme eingebunden, die große Veränderungen schwierig erscheinen lassen. Wie können Schulleitungen, für das System, das sie verantworten und steuern, aktiv werden und selbstwirksam erste Schritte einer Veränderung einleiten? Diese Frage kann nicht mit herkömmlichen Mustern gelöst werden. Hierfür bedarf es eines Wechsels des "Betriebssystems".

Lösung

Ein Workshop im Design der TheoryU. Dieser ist gekennzeichnet vom Erspüren der herannahenden Zukunft. Was berührt die Teilnehmer? Welche Zukunft zeigt sich im Moment? Was kristallisieren sich für erste Handlungsimpulse heraus? Nach dem Vortrag einer Zukunftsforscherin über die Bedürfnisse zukünftiger Generationen tauschten sich die Teilnehmer in intensiv aus. Durch die Einbindung von Teilnehmern, die außerhalb des Systems Schule agieren, bot sich den Teilnehmenden eine Vielfalt an neuen Perspektiven und Wahrnehmungen.

“Neugier, Offenheit und Experimentierbereitschaft bewegten durch den Tag und auf das (Tages-) Ergebnis hin: Sowohl den Kerngedanken der TheoryU und deren Wesenselemente in den unterschiedlichen Formaten der Leitungskräfteentwicklung im System Schule zu berücksichtigen. Die Zukunfts-Impulse auf die Generation Y ausgerichtet boten eine produktive Mischung aus Orientierung und Irritation.”

Sonja Gerland-Péus 
Leiterin Projektstelle Schulmanagement NRW 
Landesinstitut für Schule NRW (QUA-LiS NRW)

Als Abteilung zusammenwachsen

„Ralf hat mich bei der Vorbereitung des Workshops gut gechallenged. Die gute Auftragsklärung hat mir Sicherheit gegeben. Im Workshop hat Ralf die verschiedenen Impulse mit aktiven Arbeitseinheiten integriert, und dabei einen roten Faden gesponnen. Das „Reflecting Team“ der Führungskräfte hat mir sehr gefallen.”

Herausforderung

Der Abteilungsleiter Dr. Christian Seitz hat die Abteilung „Vorstandsstab/Executive Board Office“ im Generalsekretariat der KFW vor wenigen Monaten übernommen. In dem Workshop sollte ein einheitliches Verständnis vom Zielbild und zu einer neuen Art der Zusammenarbeit gebildet werden. Darüber hinaus sollte das Thema Agilität vertieft beleuchtet werden. Zudem sollten die ersten Monate unter der neuen Führung in einer gemeinschaftlichen Retrospektive betrachtet werden.

Lösung

Ein eintägiger Workshop in denen das Zielbild der Abteilung, die Werte der KFW und die agilen Werte in Einklang gebracht wurden. Die Kombinationen von agilen und systemischen Methoden ermöglichten einen tieferen Dialog, in denen sich die Mitarbeiter auf Augenhöhe einbringen. Mit einer agilen Retrospektive wurde agiles Arbeiten erlebbar gemacht.

„Das Verständnis zum Zielbild und unseren Werten hat sich deutlich verbessert. Ebenso haben wir ein besseres Verständnis für das Thema Agilität hergestellt und besprochen, wie wir agile Werte und Instrumente in den Arbeitsalltag einbringen und leben können. Insbesondere die Frage „Wem möchten wir danken?“ hat eine gute Energie erzeugt.”

Dr. Christian Seitz
Abteilungsleiter „Vorstandsstab/Executive Board Office“
im Generalsekretariat der KFW, Kreditanstalt für Wiederaufbau

Purpose-Quest

„Es hat uns total viel gebracht. Ralf hat unsere Energien und unterschiedlichen Charaktere sehr behutsam und akzentuiert moderiert. Sehr unterstützend war, dass uns Ralf immer wieder unsere Gemeinsamkeiten gespiegelt hat, während wir in hitzigen Debatten gerne die Unterschiede herausstellen.“

 

„Ralf hat sehr schnell einen Zugang zu uns gefunden und die Zusammenhänge erfasst. Die ergebnisoffene Haltung und zugleich den Prozess ergebnisorientiert zu gestalten, hat uns sehr geholfen. Wir haben es tatsächlich geschafft, einen Purpose herauszuarbeiten, zu dem wir alle stehen.” 

Herausforderung

Die Digitalagentur Dunckelfeld hatte schon länger das Bedürfnis nach mehr Klarheit bei der Ausrichtung des Unternehmens. Einfach nur Webseiten bauen, befriedigte die Mitarbeiter des kollegial geführten Unternehmens nicht mehr. Für den reinen Geschäftszweck hätte es noch gereicht, aber es fehlte etwas darüber hinaus. Etwas was verbindet und antreibt. Obwohl alle einen Purpose fühlten, scheiterten bisher die eigenen Versuche, den gemeinschaftlichen Purpose herauszuarbeiten.

Lösung

Ein zweieinhalb tägiger Purpose-Quest in einem abgeschiedenen Forsthaus in der Eifel schaffte den Rahmen für die Rückbesinnung des 12-köpfigen Teams. Zunächst beschäftigte uns der Purpose des Purpose. Wozu ist ein starker Purpose wichtig. Nach dem Herausarbeiten der Kernwerte- und kompetenzen ging es daran, die Steakholder zu identifizieren und den Nutzen für sie herauszuarbeiten. Immer wieder überraschend, wie abstrakt und dennoch handlungsleitend ein Purpose sein kann.

„Wir haben nun ein Navigationsinstrument um nicht nur intern zu priorisieren, und Maßnahmen für unsere gemeinschaftliche Entwicklung abzuleiten, sondern auch in der Kommunikation mit Partnern, Kunden und Mitarbeiten klare Botschaften, wer wir sind und wozu wir da sind. Dies wird noch viel Potenzial freisetzen.“

Kim Wittfeld
Geschäftsführer Dunckelfeld GmbH

 „Für mich ist das Allerwichtigste, das wir nun einen Bezugspunkt für Entscheidungen haben, die wir in Zukunft treffen werden. Wir haben nun ein Purpose-Framework, an dem wir uns ausrichten. Was zu unserem Purpose passt, wird mehr werden, was weniger damit einhergeht, wird weniger werden.“

David Hoffmann
Designer & Teil der Kollegialen Führung

Führung abgeben und verteilen. Ein Experiment im Vorstandsressort.

„Fragen zu stellen und die Gruppe selber auf die Lösungen kommen zu lassen, also das hermeneutische Prinzip, die Hebamme im Prozess zu sein ist eine wichtige Qualität, die Herr Janssen mit seiner Arbeit einbringt.”

 

„Ich glaube, von Anfang an klar zu stellen, dass die Verantwortung für die Lösung nicht der Berater, sondern die Gruppe selber hat, war wichtig. Das hat der Gruppe spürbar Vertrauen gegeben. „ Ja, wir können das auch.“ Es war ein Erfolgserlebnis, die Lösung gemeinsam erarbeitet zu haben.“

Herausforderung

Die Malteser ist mit über 60.000 KollegenInnen die größte und älteste gemeinnützige Organisation in Deutschland. Die Führungsprinzipien sind eher konservativ geprägt.

Der Vorstand, Cornelius von Fürstenberg, wollte zunächst für sein Ressort neue Ideen für moderne Formen der Zusammenarbeit bekommen. Nach einem Impulsworkshop entschied sich: Wir wollen im Ressort zu einer moderneren Zusammenarbeit kommen und experimentell versuchen, neue Formen der Organisation und Führung auszuprobieren, um sie dann später einmal in das ganze Unternehmen zu tragen.  

Lösung

Nach dem Impulsworkshop gestalteten wir einen partizipativen Prozess, um das Organisationsdesign und die Führungsprinzipien des Ressorts zu verändern. Die ehemaligen Linienführungskräfte sollen zu einem Team zusammenwachsen, und die Veränderungen im Ressort zukünftig gemeinsam gestalten.

„Viele Kollegen, auch die, die der Verteilung von Führung und Verantwortung kritisch gegenüber standen, haben ein „Aha“-Erlebnis gehabt. Sie erlebten, was passiert, wenn man Führung abgibt oder verteilt. Es wurden Potenziale freigesetzt und die Kollegen verstehen nun die aktuellen Herausforderungen und Hemmnisse besser.”

„Auch wenn der Prozess noch nicht abgeschlossen ist, sieht man doch an vielen Stellen, das die Kollegen die Erkenntnisse schon in Ihrer Arbeit einbringen und spüren, wie viel mehr Spaß und Motivation man erzeugt, wenn man bereit ist, Führung abzugeben.“

Cornelius Freiherr von Fürstenberg
Vorstand der Malteser Deutschland

Unternehmer-Coaching in neuer Unternehmerrolle

 „Jedesmal hat Ralf Triggerpunkte gefunden und an den richtigen Stellen Akkupunkturnadeln gesetzt. So konnten meine sich Gedanken auch über das Coaching hinaus effektiv weiter entwickeln und hat mein Führungsverhalten verändert. Während ich früher manchmal zögerlich war, für meine Bedürfnisse einzutreten, so bin ich jetzt klarer in meiner Kommunikation.“

 

Herausforderung

Viktoria Brandenburg hat die Firma von ihrem Vater übernommen und war zum ersten Mal in einer Unternehmerinnenrolle und hat ein kleines Team um sich herum aufgebaut. Mit dem Coaching wollte sie Ihren Weg finden, mit den ganzen Herausforderungen, die eine Unternehmerin zu meistern hat, umzugehen. Dabei sollte auch Ihre Persönlichkeit, die in Wechselwirkung mit Ihren Führungsverhalten steht, reflektiert werden.

Viktoria Brandenburg
Geschäftsführende Gesellschafterin

Die Informationsdesigner

Teamgrenzen auflockern

„Der ganzheitliche Ansatz, alle Perspektiven einzubeziehen, ist sehr prägend für Ralf´s Arbeit. Durch das Ineinandergreifen verschiedener Maßnahmen konnten wir das „Tal der Tränen“ durchschreiten, unsere Themen in Einklang bringen und einen nachhaltigen Prozess gestalten.”

Herausforderung

Die Abteilung „Digitale Kanäle“ der KFW ist sehr divers aufgestellt. Im Zuge der immer komplexeren Herausforderungen sollen die fachlich und kulturell sehr unterschiedlich geprägten Teams zukünftig mehr zusammen arbeiten, um das Potential der Abteilung mehr zu entfalten.

Lösung

Im Briefing zur ursprünglichen Auftragsanfrage, ein Sommercamp zu begleiten,  konnten wir herausarbeiten, dass es vor dem eigentlichen Sommercamp noch eines Workshops mit den Teamleitern bedarf. Zu unterschiedlich waren die Perspektiven auf Führung. Uns gelang es, mit den Teamleitern einen neuen Prozess zu entwickeln, wie die Führungsarbeit zukünftig verteilt wird. Das Commitment dazu wurde zu einem wichtigen Impuls auf dem Sommercamp. Das Event selber gestalteten wir zunächst mit einem geführtem Dialog zum Thema Zusammenarbeit, um am zweiten Tag dann in einem Barcamp die Mitarbeiter eigenständig Ihre Themen bearbeiten zu lassen.

„Wir empfanden alle Handlungsdruck, unsere Führungsarbeit zu verändern, konnten aber kein gemeinsames Commitment finden. Im Führungskräfteworkshop sind wir dann schnell darauf gekommen und gehen nun in eine Richtung. Nach dem Sommercamp haben wir unseren intensiven Dialog in der Abteilung fortgesetzt. Es ist nun eine Aufbruchstimmung zu spüren.“

Oliver Bohl
Abteilungsleiter Digitale Kanäle
KFW, Kreditanstalt für Wiederaufbau

Agile Zusammenarbeit & Führung ausprobieren

„Der Workshop war sehr praxisorientiert. Durch die gemeinsame Arbeit in der Küche konnten wir unterschiedliche agile Methoden und Prozesse ausprobieren. Darüber hinaus war es ein sehr unterhaltsamer Tag, in dem wir uns alle auf eine andere Art kennen lernen konnten.“

Herausforderung

Der Vorstand, Douglas Graf von Saurma-Jeltsch, wollte mit seinen Bereichsleitern neue Ideen für die agile Zusammenarbeit ausprobieren. Um den bisher eher konservativ geprägten Top-Führungskräften eine Erfahrung zu ermöglichen, sollte die praktische Anwendung im Workshop nicht zu kurz kommen.

Lösung

Ein 1,5 tägiger agiler Workshop, in dem die Teilnehmer gemeinsam gekocht haben. Mehrere Kleingruppen haben ein Menü erarbeitet. In partizipativen Entscheidungsprozessen wurde entschieden, was gekocht wurde. In einem Kanban-Prozess organisierte sich das Team selber. Es wurden Rollen gewählt und „Daily-Standup´s, Reviews und eine Retrospektive durchgeführt.

 „Die Kollegen arbeiten nun mit einigen agilen Methoden. Das Entscheidungs-Poker hat zu intensiven Gesprächen geführt. Wir prüfen derzeit, wie weit der Kompetenzrahmen unserer Führungskräfte und Mitarbeiter ausgeweitet werden kann.“

Douglas Graf von Saurma-Jeltsch
Vorstand der Malteser Deutschland

Eine partizipative Organisationsentwicklung für 1000 Mitarbeiter

„Ralf Janßen hat sehr schnell erfasst, an welchem Punkt wir Ende letzten Jahres standen und was uns als nächster Schritt voranbringen könnte. So ist es uns mit seiner Begleitung gelungen, innerhalb von 4 Wochen einen Lösungsansatz zu finden, der nach Diskussion mit den Programmkollegen und den Mitarbeitern inzwischen zu einem weiteren wichtigen Baustein auf unserem Weg in die neue Organisation geworden ist.”

Herausforderung

Die DB Personalservice hat vor 1,5 Jahren das Transformationsprogramm ZEuS gestartet. Als interner Dienstleister besteht der Anspruch, zu einem Wettbewerbsvorteil der Gesellschaften des Deutsche Bahn Konzerns zu werden – und somit die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern. In einem hoch partizipativen Ansatz arbeiteten über 150 Mitarbeiter im Rahmen von Werkstätten an neuen Serviceprodukten, Prozessen und einer neuen Arbeitskultur, um fit für die digitalen Herausforderungen zu werden. Gesteuert wurde das Programm von einem Lenkungskreis, der mit Vertretern aus dem Management und gewählten Arbeitnehmern besetzt war. Nun war das Programm reif für eine nächste Stufe: Die Entscheider und Macher sollen zusammen an der Veränderung arbeiten und auf eine neue Weise Entscheidungen treffen.

Lösung

In einem intensiven Beratungsprozess haben wir in einem Zeitraum von vier Monaten die bestehenden Organe des Programms analysiert und das Vorgehensmodell weiterentwickelt. Ein besonderer Fokus lag auf dem Lenkungskreis, an dessen Stelle ein Übergangsteam treten wird. Dieses, auf dem Ansatz der kollegialen Führung basierende Team, gestaltet und entscheidet künftig und setzt in Selbstorganisation ab Mai 2019 das Programm ZEuS fort. Unter anderem wurden neue Rahmenbedingungen sowie ein Legitimationsboard aufgesetzt und neue Entscheidungsprozesse wie Konsent und Widerstandsabfrage etabliert.

„Checkin, Checkout als fester Bestandteil von Managementboardsitzungen und das Verwenden verschiedener Methoden, um ohne ausufernde Diskussionen zu Entscheidungen zu kommen – inzwischen sind das alles feste Bestandteile in unseren Abläufen, die keiner von uns mehr missen möchte!”

Jessica Wigant
Geschäftsleitung DB Personalservice
Deutsche Bahn AG

UnternehmensWert: Mensch – Lern- und Experimentierräume schaffen

„Der Impulsworkshop zeigte uns die Bandbreite an Möglichkeiten, wie heutzutage zusammengearbeitet werden kann: Wie werden gemeinsame Entscheidungen zügiger getroffen? Wie wird Arbeit selbstorganisiert verteilt? Bei der Arbeit im Lern- und Experimentierraum faszinierte uns, wie Ralf zu Beginn mit einem weitem Fokus startet, und am Ende doch etwas ganz Konkretes herausgekommen ist.

Britta Schönefeld

 „Die Zielsetzung war sehr anspruchsvoll, die Gefahr zu scheitern durchaus real und stets präsent. Ich habe großen Respekt davor, wie gut es Ralf immer wieder gelungen ist, positive Energie zu wecken und aufrecht zu erhalten.“

Christoph Ganslmeier

Herausforderung

Die Stadtrevue ist ein monatlich erscheinendes Stadtmagazin. Schön länger war dem Kollektiv bewusst, dass das Printmagazin immer mehr an Bedeutung verliert. Doch wie geht man vor, um ein digitales Produkt zu entwickeln? Wie stellt man sich den veränderten wirtschaftlichen Herausforderungen? Wie arbeitet man heutzutage partizipativ und agil zusammen? Alle hatten das Gefühl, es muss sich etwas verändern, ohne einen Anfang zu finden.

Lösung

Ein Impuls-Workshop mit der Geschäftsleitung und ein mehrmonatiger Beratungsprozess nach unternehmensWert:Mensch+. In 3 iterativen Schleifen erarbeitete ein Lab-Team eine digitale Produktidee. Diese wurde am Ende allen Mitarbeitern vorgestellt und dessen Realisation gemeinschaftlich entschieden.

„ Nicht nur die digitale Produktidee ist für uns wichtig. Durch die neue Art der Zusammenarbeit im Prozess konnten wir die Methoden erleben und verinnerlichen. Wir arbeiten nun immer mehr agil zusammen und treffen Entscheidungen mit der Widerstandsabfrage. Die stringente Prozessführung hat uns gut getan. Es ist nun doch Aufbruchstimmung spürbar.“

 

Britta Schönefeld
Geschäftsführerin Stadtrevue Köln
Mitglied des Lenkungsausschusses

„Überraschend ist, wie banal und naheliegend die schließlich erarbeitete Idee ist. Aber ich bin überzeugt davon, dass wir es ohne diesen Prozess, dessen Instrumentarien und Verbindlichkeit, nicht geschafft hätten, uns dieser Aufgabe zu stellen.“

 

Christoph Ganslmeier
Graphiker
Mitglied des Lab-Teams

Stimmungsvoll: Agiles Kochen als Teamentwicklung

 „Ralf brachte uns schnell ins Erleben und schaffte damit den Raum für eine offene und zielgerichtete Reflexion und Diskussion relevanter Themen. Sein Prinzip, im Workshop mit einer agilen Agenda zu arbeiten, brachte uns die Flexibilität, an identifizierten Kernthemen zu arbeiten. Gleichzeitig ermöglichte es dem Team, den Blick für das Ganze zu erhalten. Das Team war bereit, gemeinschaftliche Verantwortung für die den Prozess und die Ergebnisse zu übernehmen.“

 

Herausforderung

Das Team trägt in der ERGO Group dazu bei, dass Menschen ihr persönliches Potenzial in allen Lebens- und Veränderungsphasen bestmöglich entfalten können und ist damit ein Mitgestalter der digitalen Transformation. Es bestand der Wunsch im Rahmen einer Teamentwicklung eigene Erfahrungen mit agiler Arbeitsweise zu machen. Sie wollten sich dadurch auf ein höheres Level der agilen Zusammenarbeit bringen, sich dabei besser kennenlernen und sich als Team weiterentwickeln.

Lösung

Ein 2-tägiger agiler Workshop, in dem die agile Arbeitsweise erlebt wurde. Nach einigen Impulsen zu agiler Führung starteten wir mit dem Kochen. Mit einem Kanban-Prozess organisierte sich das Team selber. Es wurden Rollen gewählt und partizipative Entscheidungsprozesse angewendet. Am nächsten Tag wurde eine Retrospektive durchgeführt. Die Ergebnisse daraus fließen nun direkt in die tagtägliche Arbeit  ein.

„Das agile Kochen eröffnete einen neuen und sehr anschaulichen Zugang zum Thema Agilität. Die Erkenntnisse konnten dadurch leicht in die Praxis des Teams übertragen werden. Wir haben gelernt, agile Elemente wie Kanban, Weekly oder Retrospektive in unsere Praxis zu integrieren und Entscheidungsprozesse deutlich zu verbessern. Der Workshop hat uns damit eine Tür geöffnet, um die Herausforderungen einer von hoher Arbeitsdichte und Dynamik geprägten Zeit, besser handhaben zu können und als Team unsere Wirksamkeit zu stärken.“

 Christian Stefan Braun
ERGO Group AG
Management Development,
Change & Diversity Management

Ein Teal-Assessment generiert nächste Entwicklungsschritte.

 „Ralf hat sehr gut zugehört und nicht nach Schema F gearbeitet. Maßgeschneidert auf unsere konkrete Situation hat er uns die Kriterien einer tealen Organisation anschaulich aufgezeigt und uns unseren Entwicklungsstand gespiegelt.“

Philip Heyse, Lead Link Org Circle

“Ralf hört gut zu und stellt die richtigen Fragen und sein durch Erfahrung geprägtes Feedback hat oft einen pragmatischen Ansatz. Daraus können schnell zielführende Handlungen abgeleitet werden”

Gerhard Kaltenborn, CXO, zeroG GmbH

Herausforderung

Die zeroG GmbH ist ein Unternehmen der Lufthansa AG. Die Beratungsgesellschaft versteht sich im Sinne Frederic Laloux als „teales“ Unternehmen und hat sich in Anlehnung an Holacracy organisiert. Unser Auftrag war es, ein Assessment der Organisationsstrukturen und Prozesse durchzuführen, um blinde Flecken aufzudecken und die Skalierbarkeit für das weitere Wachstum zu sichern.

Lösung

Anhand des Kompano Frameworks haben wir die Entwicklungsfelder der Organisation untersucht: Pupose, Strukturen und Prozesse, Unternehmenskultur und die persönliche Entwicklungsreife. So haben wir die verschiedenen Kriterien aufgezeigt und eingeordnet, die ein „teales“ Unternehmen ausmacht.

Ergebnis

„Durch das Assessment haben wir mehr Bewusstheit über die benötigte Kulturarbeit gewonnen. Wir sind noch nicht überall „teal“. Als erstes haben wir uns die Frage zu stellen, was wir wirklich wollen. Auf Basis der Erkenntnisse können wir dann weitere Maßnahmen ableiten und unseren weiteren Lernprozess gestalten.“

Philip Heyse
Lead Link Org Circle
zeroG GmbH
Ein Unternehmen der Deutschen Lufthansa AG

Anspruchsvoll: Ein Team voller Beratungskollegen

„Ein Workshop voller Berater und Coaches zu begleiten ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Ralf Janssen hatte in kürzester Zeit hohe Kompetenz und Standing gezeigt, sodass sich das Team schnell auf den gemeinsamen Prozess einlassen konnte. Er hat ein gutes Gespür für das, was das Team gerade braucht.“

Herausforderung

Die Team „Transformation & Leadership“ ist bei der Deutschen Bahn für die Begleitung von Transformationsprozessen zuständig. Zu Jahresbeginn hat der interne Beratungsdienstleister DB Training sich selbst auf den Weg gemacht, agil zu werden. Dazu wurden die Bereiche Beratung, Moderation und Leadership neu zusammengefasst. Die personelle Besetzung, das Produktportfolio und die Art der Zusammenarbeit sind für alle neu.  

Lösung: Teamentwicklung mit agilen Methoden

Ein 2-tägiger agiler Workshop, in dem alle ein gemeinschaftliches Verständnis ihrer Kompetenzen, Werte und dem Purpose herausarbeiten konnten. Ein agiles Mindset entwickelt man, indem man agil arbeitet und reflektiert. Am Ende des Workshops hat das Team konkrete Entwicklungsfelder identifiziert und eine Arbeitsgruppe gebildet, die nun eigenverantwortlich an den Themen weiter arbeitet.

„Ralf konnte uns sehr schnell unsere Muster spiegeln und hat uns konkrete Methoden an die Hand gegeben, wie wir diese aufbrechen können. Unsere Entscheidungen treffen wir jetzt mit effektiven Entscheidungsprozessen, statt in endlose Diskussionen zu verfallen. Der Workshop hat uns den Boden bereitet, wie wir nun anders zusammen arbeiten können. Wir freuen uns schon darauf, wenn Ralf unser nächstes Off-Site begleitet. Gerne empfehlen wir Kompano unseren Kunden zur Prozessbegleitung.”

Simone Steinberg
Deutsche Bahn AG
DB Training Learning & Consulting
Consulting & Business Skills
Cluster-Leiterin Transformation & Leadership

Zwei Unternehmer mit vielen Ambivalenzen

„Wir brauchten jemandem, der mal von Außen auf uns guckt. Ralf hat sehr gut hingehört und uns unsere Muster gespiegelt. Wir hatten das Gefühl, dass er keinen festen Rahmen hatte, sondern immer das einbrachte, was zu uns passte. Gemeinsamen haben wir herausgefiltert, worum es uns wirklich geht, und wie wir das in die Welt bringen können.“

HERAUSFORDERUNG

Das Paar Rolf Birkholz & Gudrun Schnitzer bietet mit Ihrer Firma Interactors seit Jahren Trainings und Workshops mit Seminarschauspiel unter anderem in der Begleitung von Veränderungsprozessen an. Trotz erfolgreicher Entwicklung galt es, sich mehrere Spannungsfelder genauer anzuschauen: Paar vs. Unternehmerkollegen; Künstler vs. Unternehmer; Eigene Werte in die Welt bringen wollen vs. Kundennachfragen.

LÖSUNG: UNTERNEHMERCOACHING

Ein eintägiger Workshop, in dem die Spannungsfelder herausgearbeitet wurden und ein grundlegender Impuls für die Arbeit am eigenen Purpose gegeben wurde. Der Workshop war eine Mischung aus Reflexion der eigenen Bedürfnisse, ein Kennenlernen unterstützender, agiler Methoden zur Selbstorganisation und Anwendung von Entscheidungsprozessen. Die vielfältigen Impulse konnten die Unternehmer dann eigenständig weiterentwickeln.

„Schon länger wollten wir uns in unserer Arbeit noch mehr von unserem Herzen leiten lassen, und schauen, was wir in die Welt bringen wollen und welchen Unternehmenswerte wir folgen möchetn. Doch irgendwie sind wird nicht stark genug von unserer Intuition ins Handeln gekommen. Im Workshop haben wir viel Klarheit über uns gewonnen und Methoden kennengelernt, wie wir mit unseren Ambivalenzen leben können und uns selber treu bleiben. Wir nutzen jetzt unsere Unterschiedlichkeiten besser und haben gute Anregungen für Strukturen bekommen, mit deren Hilfe wir uns organisieren und Entscheidungen besser treffen können. Wir sind gelassener und schauen offen und neugierig auf unsere Zukunft. Das fühlt sich an, wie auf einer anderen Ebene.“

Interactors 
Rolf Birkholz & Gudrun Schnitzer, Inhaber 

Ein kollegial geführtes Unternehmen entwickeln.

„Ralf kann sich sehr gut in eine Organisation einfühlen und erkennen, was das Unternehmen braucht. Er spiegelt unsere Muster klar und konfrontierend und bleibt dabei stets wertschätzend. Sein Ansatz ist, schrittweise und gemeinsam Lösungen zu finden, anstatt Dinge vorzuschreiben. So versetzt er uns in die Lage, die Dinge selbst herauszufinden.“

„Ich schätze es sehr, dass Ralf mit Herz und Verstand dabei ist. Ich merke, dass er viel Herzblut reingibt und nicht nur der neutrale, objektive Berater ist. Für Ralf ist es ein echtes Anliegen, Menschen und Organisationen weiter zu entwickeln. Ich glaube, dass dies einen großen Unterschied für das Gelingen unseres Prozesses macht.“

Annette Keisers

„Ralf hat die Leute immer wieder mitgenommen. Dabei lässt er den Leuten den nötigen Freiraum, sorgt aber dafür, dass sie das eigentliche Ziel nicht aus den Augen verlieren.“

Johannes van Stephaudt

„Ich bin immer wieder überrascht, wie Ralf komplexe Sachverhalte erkennen und klar und strukturiert vermitteln kann.”

Andreas Kogler

HERAUSFORDERUNG

Erlebe Fernreisen will sich für die Zukunft rüsten. Das Krefelder Reiseunternehmen möchte die Mitarbeiter ermutigen, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, um eine innovative, kundenorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Die Unternehmensführung hat erkannt, dass jenseits von Hierarchie neue Strukturen und Prozesse notwendig sind, um ein zukunftsfähiges Mindset zu entwickeln und das Potenzial aller Mitarbeiter auszuschöpfen. Die Mitarbeiter sollen sich mit eigenen Überzeugungen für das Unternehmen engagieren und mitgestalten. Die „Erleber“ glauben daran, dass Selbstorganisation und agiles Denken und Handeln unverzichtbar sind, um zukünftig in einer digitalen Welt erfolgreich zu sein. Eine der zentralen Herausforderungen ist es, die Selbststeuerung unternehmensweit einzuführen und dabei eine gemeinsame Ausrichtung zu entwickeln.

LÖSUNG: EIN EVOLUTIONÄRER ENTWICKLUNGSPROZESS

Klassische Change-Projekte sind für die Entwicklung einer selbststeuernden Organisation ungeeignet. Für die Initiierung eines so umfangreichen Kulturwandels braucht es Erfahrungs- und Reflektionsräume aller Beteiligten. Zu diesem Zweck haben wir einen agilen, evolutionären Organisationsentwicklungsprozess gestaltet. Mit einem Kreis von Vertretern aus allen Bereichen haben wir schrittweise den Veränderungsbedarf identifiziert und Lösungen partizipativ erarbeitet. Pionierteams probierten neue Praktiken und Methoden aus. Der Purpose, also das, worum es bei „Erlebe Fernreisen“ geht, wurde herausgearbeitet und im Unternehmen verankert. Die Menschen fühlen sich dadurch zugehörig und identifizieren sich mit dem Unternehmen. So werden die Mitarbeiter befähigt, unternehmerisch zu handeln und Veränderungen zukünftig aus sich selbst heraus zu gestalten. Der Purpose sorgt dabei für die einheitliche Ausrichtung. Nach und nach schlossen sich immer mehr Mitarbeiter dem Prozess an. Sie entwickelten schrittweise ein neues Organisationsdesign und eine neue Unternehmenskultur.

„Die Mitarbeiter übernehmen nun mehr Verantwortung und tauschen sich aus. Alle wichtigen Themen werden angesprochen.“

„Ich fühle mich immer wieder darin bestätigt, dass der evolutionäre Weg sicherlich ein längerer und manchmal steiniger Weg ist, der aber alle Probleme und Herausforderungen offenlegt, und deshalb ein wesentlich nachhaltigerer Weg ist. Dadurch, dass die Menschen am Prozess beteiligt sind, lernen sie und bauen die Seniorität auf, das nächste Mal selbst Lösungen zu finden.“

Annette Keisers
Menschen & Unternehmensentwicklung
Erlebe Fernreisen

„Die Mitarbeiter denken mehr mit, bilden sich ihre eigene Meinung und folgen nicht mehr blind einem anderen. Sie spüren, wo sie hin wollen, um Ihre Qualitäten dort einzusetzen, wo sie richtig sind. Wo sie gebraucht werden. Wenn das aus ihnen selber heraus kommt, dann sind wir auf dem besten Weg, den wir überhaupt gehen können.“

Johannes van Stephaudt
Founder & Shareholder
Erlebe Fernreisen

“Einige Mitarbeiter sind richtig aufgeblüht. Sie übernehmen Verantwortung und nehmen neue Perspektiven ein.”

Andreas Kogler
Projektverantwortlicher im Managementteam
Erlebe Fernreisen

Mit agilem Kochen zur Teambildung

„Ralf Janssen hat sich zuvor intensiv mit unserem agilen Ansatz auseinandergesetzt. Seine flexible Art, auf unsere Bedürfnisse einzugehen hat mir sehr gefallen. Er vermittelt keine Standards, sondern eröffnet Räume, in denen wir unsere agile Haltung weiter entwickeln konnten. Sehr gefallen hat mir am Ende die Arbeit zu unseren Teamkompetenzen.“

HERAUSFORDERUNG

DB Training, Consulting & Business Skills, ein interner Dienstleister der Deutschen Bahn, ist seit Jahresbeginn in einer agilen Transformation. Neben der Einführung agiler Praktiken wurden die Fachbereiche Beratung und Training fusioniert und eine neue Teamleitung eingesetzt. Die Mitarbeiter des Teams arbeiten dadurch zum ersten Mal in dieser Konstellation zusammen.

LÖSUNG: AGILES KOCHEN – EIN ERLEBNISREICHER WORKSHOP

Dem Wunsch, dass sich ein neues Team kennen lernt, und zugleich am agilen Mindset arbeitet, konnten wir mit unserem außergewöhnlichen Workshop „Agiles Kochen“ erfüllen. Nach einem kurzen Impuls ging es los. Die Mitarbeiter bereiteten sich für den Abend selbst ein Menü zu. Dabei wurden verschiedene agile Praktiken und partizipative Entscheidungsprozesse angewendet. Am nächsten Tag wurde die Zusammenarbeit reflektiert und Erkenntnisse für die tägliche Arbeit gewonnen. Eine Mahlzeit vorzubereiten und zusammen zu genießen ist ein gutes Vorgehen, um agile Praktiken kennen zu lernen und sich als Team zu finden.

„In dem Workshop konnten wir erleben, wie wir miteinander arbeiten und dies gemeinsam reflektieren. Dadurch wurde sichtbar, welche individuelle Besonderheit jeder Einzelne einbringt und was dies für das Team bedeutet. Es herrscht nun ein größeres Verständnis für die Arbeitsweise untereinander.

Heike Mönig
Deutsche Bahn AG
DB Training Learning & Consulting
Consulting & Business Skills
Clusterleiterin Employability & Diagnostik

Agile Führung für Schulleiter

„Die systemische Perspektive auf agile Arbeitsformen hat uns überzeugt. Ralf gestaltet Veränderungsprozesse immer gemeinsam mit den Menschen. Er ist sehr nah dran am Thema und das Kompano Führungsmodell ist umfassend und weit gedacht.“

HERAUSFORDERUNG

Das Forum Schulleitung NRW ist eine Veranstaltung der Wübben Stiftung, auf der Experten aus Wissenschaft und Praxis die Schulleitung für die Aspekte des digitalen Wandels sensibilisiert. In dem Zusammenhang wurden wir gebucht, um einen ganzheitlichen Überblick über agile Führung zu vermitteln.

Lösung: Agiler Impulsworkshop

Die visuelle Aufbereitung agiler Organisationsansätze und Führung macht das komplexe Thema verständlich. Von den theoretischen Grundannahmen bis hin zu praxisrelevanten Umsetzungsideen wurde das Thema kurzweilig präsentiert.

„Der Impulsworkshop hatte Hand und Fuß. Die Leute waren dabei und haben mitgearbeitet. Wie verändert sich die Rolle der Führung in Zeiten der Digitalisierung? Der authentische Auftritt von Ralf hat die Schulleiter inspiriert und motiviert, Neues auszuprobieren.“

 Margaret Hallay
Projektmanagerin 
WÜBBEN STIFTUNG gGMBH

Widerstand gegen neue Führungsprinzipien überwunden

„Ralf Janssen führte uns sicher und klar durch unsere Prozesse. Durch seine Präsenz eröffnete er Räume, in denen Neues entstehen kann. Selbst wenn wir mit unterschiedlichen Positionen gestartet sind, haben wir am Ende immer wieder eine Basis für die weitere Zusammenarbeit gefunden.“

HERAUSFORDERUNG

Die Firma ISEKI Maschinenbau hatte bereits selbstführende Organisationsprinzipien eingeführt und klassische Führungshierarchien abgeschafft. Das verunsicherte viele Mitarbeiter.

LÖSUNG: Organisations- und Kulturentwicklung - Qualifizierung Teamcoaches

In gemeinsamen Workshops wurden Missverständnisse und Mythen zur Selbstorganisation ausgeräumt. Dadurch ist das Unternehmen zusammengewachsen und konnte brisante Themen herausarbeiten. Das gemeinsame Verständnis der neuen Führungsprinzipien bildet nun die Basis für die weitere Entwicklung. Verankert wurde dies durch die Ausbildung von Teamcoaches, die nun den neuen Geist weiter in die Organisation tragen. Highlight war ein 3-tägiger Event auf der Alm zum Thema Purpose.

„Ohne die Begleitung von Kompano wäre wir nicht so zusammengewachsen und könnten so an unseren Themen arbeiten. Im Unternehmen ist die Zahl derer, die den Prozess nun als ‚ihr Ding‘ betrachten, deutlich angewachsen. Die Arbeit an unserem Purpose hat den Blick für andere Möglichkeiten geschaffen. Und das entwickelt sich jetzt.“

Martin Hoffmann
Geschäftsführer der ISEKI Maschinenbau GmbH

Klarheit für die strategische Ausrichtung

„Die Führung durch einen gesteuerten Prozess mit erprobten Methoden hat uns geholfen, uns immer wieder auf unsere Inhalte zu fokussieren. Die visuelle Aufarbeitung des Purpose Framework hat uns dabei unterstützt, viele Menschen am Prozess teilhaben zu lassen.“

HERAUSFORDERUNG

Seit über 30 Jahren veranstaltet das OFW den „World Business Dialogue“, um Studenten unternehmerische Erfahrung zu ermöglichen und Netzwerke aufzubauen. Jedes Jahr wechselt die Geschäftsführung. Was den Verantwortlichen fehlte, war ein gemeinsamer Startpunkt für Veränderungen, die die Organisation langfristig neu ausrichten.

LÖSUNG: MAßGESCHNEIDERTER Purpose-prozess

Durch die gemeinsame Herausarbeitung der kulturellen Identität wurde sichtbar, welcher Sinn hinter der Arbeit des OFW steht und was Geschäftsführung und Mitarbeiter motiviert. Die klare Botschaft des Purpose fasst die Existenzberechtigung und das Versprechen an die OFW-Stakeholder in einem Satz zusammen: "We enable relationships and experiences for personal as well as professional advancement."

"Insbesondere auf unsere Vergangenheit zu schauen, hat den Blick für die Zukunft eröffnet. Der Purpose ist einerseits universell, aber trotzdem fokussiert. Man weiß, worum es geht, und man hat viel Freiraum in der Ausgestaltung seiner Ideen. Der Purpose ist der Enabler, der den Akteuren im Team eine große Verantwortung gibt, etwas daraus zu machen."

Darlyn Jendges, Adriano Villa Bascón
Lukas Scheib, Maximilian Stern
Management Board des OFW Organisationsforum
Wirtschaftskongress gGmbH - Universität zu Köln

 Entscheidungen treffen und dabei Mensch sein

„Ralf Janssen begleitet mich nun schon seit acht Jahren, immer wenn es ein neues Projekt gibt und Entscheidungen zu treffen sind. Wir arbeiten dann gemeinsam heraus, was mir wichtig ist – nicht nur als Unternehmer, sondern auch als Mensch.“

Herausforderung

Roman Berk ist ein kreativer Mehrfachgründer, der immer wieder neue Geschäftsideen hat. Die Vielzahl seiner Ideen und die große soziale Verantwortung für seine Mitarbeiter machen ihm es oft schwierig, seine Ziele als Unternehmer mit seinem persönlichen Lebensweg in Einklang zu bringen.

Lösung: Einzelcoaching

Im Einzelcoaching arbeiten wir die eigentlichen, oft unbewussten Themenfelder heraus und entwickeln persönliche und unternehmerische Lösungsstrategien. Dabei kombinieren wir Unternehmersparring und persönliches Coaching. So finden wir Entscheidungen, die die Interessen des Unternehmers und des Menschen Roman Berk berücksichtigen.

„Im Coaching sind mir die Zusammenhänge zwischen meiner persönlichen Prägung und meinem unternehmerischen Handeln deutlich geworden. Vorher habe ich es nicht geschafft, meine eigenen Motive und Wünsche zu reflektieren. Ich war immer nur Geschäftsführer und habe zu wenig an mich gedacht. Nun kann ich mir die Frage stellen: Wer bin ich als Mensch? Was ist mir denn wirklich wichtig? Die persönliche Verbindung von Ralf zu mir als Mensch schätze ich sehr.“

Roman Berk
Multi-Entrepreneur

Schnelle Diagnose und Neuausrichtung

„Ralf Janssen ist in der Lage, blitzschnell komplexe Zusammenhänge zu analysieren und allen Beteiligten verständlich zu machen.“

Herausforderung

Bei der Erarbeitung von Sanierungskonzepten für insolvente Unternehmen ist eine schnelle und dennoch umfassende Analyse des Unternehmens wichtig. Oft ist es erforderlich, das Unternehmen grundsätzlich neu auszurichten. Dabei ist eine ganzheitliche Expertise von betriebswirtschaftlichen und kulturellen Aspekten wichtig.

Lösung: Prozessberatung

In Kooperation mit allen Stakeholdern, erheben wir über die wirtschaftlichen Eckdaten hinaus, den Reifegrad der Organisation und ermitteln das Zukunftspotenzial des Unternehmens. Wir arbeiten den Purpose, also die Existenzberechtigung des Unternehmens heraus und geben Impulse für weitere Entwicklung.

„Wir setzen Ralf Janssen gerne ein, wenn es darum geht, eine ganzheitliche Lösung zu erarbeiten und ein tiefer Einblick in die Unternehmensstruktur und –kultur wichtig ist. Schnell erfahren wir von den wirklich heiklen Themen und erarbeiten gemeinsam erste Lösungsschritte. Insbesondere in Insolvenzverfahren ist uns die verständnisvolle Kommunikation mit den Mitarbeitern wichtig. Da lassen wir uns immer wieder gerne von Kompano unterstützen.“

Dr. J. Gollnick, Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter
Partner bei Heidland-Werres-Diederichs RAe

Kompano macht Unternehmenskultur leicht verständlich

„Ralf Janssen macht mit seinem Kompano-Framework die Prinzipien und Funktionsweisen einer modernen Unternehmenskultur leicht verständlich. Mit den übersichtlichen Illustrationen und seiner sympathischen Präsentation durchleuchtet er das Thema in nur 60 Minuten so tiefgehend wie kein anderer.“

HERAUSFORDERUNG

Die Themen „Unternehmenskultur" und „Purpose“ werden derzeit heiß diskutiert. Die Frage, die dahinter steht, lautet: „Wie wollen wir in Zukunft zusammen arbeiten?“ Über „New Work“, „agiles Arbeiten“ und andere Konzepte gibt es viele Meinungen und Mythen.

LÖSUNG:inspirirende Workshops

In unseren Inspirationsworkshops vermitteln wir ein ganzheitliches Bild von New Work und agiler Teamentwicklung. Wir bringen Struktur in das Gewirr der Wissensquellen und Ansichten, damit Arbeit an der Unternehmenskultur und Teamentwicklung an einem gemeinsamen Startpunkt beginnen können.

Wir vermitteln die Zusammenhänge zwischen dem Purpose als Kompass für die Unternehmensausrichtung und der Selbstführung als innovative Organisationsform.

„In seinen Workshops begeistert Ralf Janssen für diese neue Denkweise und macht den gemeinsamen "Purpose" glasklar. Wir haben viele neue Ideen für unsere Software “TeamPilot“ mitgenommen und empfehlen seine Vorträge von Herzen weiter."

Henning Zacher
Gründer des Softwaretool Teampilot.de

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